Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Zbudowane, by trwać czyli firmy rodzinne jako pionierzy zrównoważonego wzrostu (cz.1)

Metodologia badania [1]

W czerwcu 2012 r. EY (Firma niedawno zmieniła swą nazwę z Earnst & Young, na EY), we współpracy z organizacją Family Business Network International (FBN-I) i Credit Suisse przeprowadził badanie wśród 280 członków firm rodzinnych. Miało ono na celu zrozumienie, w jaki sposób firmy rodzinne przetrwały, niemal nietknięte skutkami zawirowań gospodarczych, które miały miejsce w ostatnich latach. Autorzy badania przyjrzeli się takim obszarom, jak stosowane strategie biznesowe, poziom profesjonalizmu, strategie wzrostu, zarządzanie ludźmi oraz finansowanie.

W badaniu wzięły udział firmy z 33 krajów, 43% respondentów reprezentowało przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 1000 pracowników, a ponad 60% przedsiębiorstw kierowało trzecie pokolenie właścicieli.

W ramach badania przeprowadzono indywidualne wywiady z liderami dziesięciu znanych firm rodzinnych oraz wybitnymi znawcami dziedziny, aby lepiej poznać główne elementy sukcesu firm rodzinnych.

Przedmowa

W jaki sposób radzić sobie w niespokojnych czasach? Od dawna wszyscy szukamy odpowiedzi na to pytanie. Dziś firmy wyjątkowo silnie doświadczają niepewności związanej z funkcjonowaniem w globalnym otoczeniu gospodarczym. Kryzys w strefie euro, wzrost zadłużenia w USA oraz przeniesienie ośrodków wpływu gospodarczego z rynków dojrzałych na rynki szybkiego wzrostu – skutkują zmiennością i stwarzają zagrożenia dla niektórych współczesnych modeli biznesowych.

Firmy rodzinne są bardzo ważnym elementem światowej gospodarki oraz filarem systemów gospodarczych w wielu krajach. Stanowią ponad 60% wszystkich przedsiębiorstw w Europie i obu Amerykach, zapewniają pracę około 50% wszystkich zatrudnionych i tworzą ogromną grupę różnej wielkości firm, działających w wielu sektorach [2]. Na przykład firmy rodzinne Mittelstand są motorem gospodarki Niemiec i powodem do zazdrości europejskich sąsiadów, ponieważ słyną z solidności, wysokiej jakości oraz umiejętności podbijania wschodzących rynków. Rozwój firm rodzinnych na rynkach wschodzących zaczyna nabierać rozpędu, kiedy przedsiębiorcy przekazują kierowanie nimi swoim ambitnym i dobrze wykształconym potomkom.

Przez wiele lat firmy rodzinne uważano za mało atrakcyjne gdyż pozostawały w cieniu osiągnięć spółek publicznych. Ich stopa zwrotu z inwestycji była zwykle niższa niż w przypadku wiodących firm, a obroty kapitałowe niewielkie w porównaniu z najbardziej spektakularnymi przedsięwzięciami. Tymczasem wielu gigantów nie było w stanie utrzymać szybkiego tempa wzrostu, a wizja przyszłych sukcesów okazała się mrzonką. Wiele osób przyznaje dziś, że prawdziwymi zwycięzcami okazały się firmy rodzinne.

Od chwili wybuchu kryzysu finansowego coraz bardziej docenia się znaczenie stabilności i odporności na kryzysy. Wzrasta też świadomość przewagi, jaką firmy zyskują myśląc w perspektywie całych pokoleń, a nie najbliższych miesięcy.

Niniejszy raport pokazuje, że firmy rodzinne nadzwyczaj dobrze przetrwały ten burzliwy okres. Pomimo panującego niepokoju na rynkach i poważnych zmian, jakie zaszły w większości gospodarek, duża grupa firm rodzinnych pozostaje w fazie wzrostu. Postrzegają one nowy układ sił w światowej gospodarce jako szansę ekspansji na rynki rozwijające się.

Swój sukces zawdzięczają przywiązaniu do kultury i wartości rodzinnych, któremu towarzyszy stosowanie najlepszych strategii zarządzania stworzonych przez świat biznesu.

W raporcie przedstawiamy analizę trzech kluczowych czynników, wpływających na sukces firm rodzinnych: tempo wzrostu i odporność na kryzysy, zarządzanie talentami, zrównoważony rozwój.

Z poważaniem,
Peter Englisch
Lider EY Family Business Center of Excellence

 

Wzrost i odporność
Wzrost mimo wszystko

„Firmy rodzinne są tak odporne na wstrząsy miedzy innymi dlatego, że zostały do tego stworzone”.
Philip Aminoff
Emerytowany prezydent European Family Businesses Group oraz prezes zarządu fińskiej Electrosonic Group

Prezentowane przez nas badanie miało podwójny cel. Z jednej strony chcieliśmy przedstawić odporność firm rodzinnych na kryzysy oraz ich zdolność utrzymania stabilnego tempa wzrostu w warunkach powolnego ożywienia gospodarczego i kryzysów w strefie Euro. Po drugie, zależało nam na zapytaniu samych przedsiębiorców, jakie czynniki uważali za najważniejsze dla sukcesu i wzrostu ich firm. Liczne naukowe opracowania potwierdzają, że w czasach recesji firmy rodzinne radzą sobie lepiej od pozostałych przedsiębiorstw. Dostępne są też szczegółowe badania i analizy czynników stojących za tym zjawiskiem. W związku z tym, celem raportu nie było powielanie tych samych działań, lecz zbadanie, jakie czynniki sami przedsiębiorcy uważają w tym względzie za najważniejsze i co ich zdaniem stanowi o przewadze konkurencyjnej firm rodzinnych. Uzupełnieniem badania były indywidualne wywiady z liderami firm rodzinnych oraz ekspertami, co pozwoliło nam uzyskać bardziej dogłębną wiedzę, wzbogaconą o doświadczenia z pierwszej ręki i anegdoty.

Najważniejszy wynik badania wskazuje, że na przestrzeni 12 miesięcznego okresu zakończonego w czerwcu 2012 r., 60% respondentów odnotowało co najmniej 5 procentowy wzrost, zaś w jednej na sześć firm wyniósł on co najmniej 15%. Wydaje się to tym bardziej znaczące, że niemal 3/4 badanych firm jest zlokalizowanych w Europie i USA, a więc w krajach, gdzie warunki gospodarcze są obecnie wyjątkowo trudne. Dowodzi to, że model funkcjonowania firm rodzinnych działa skutecznie mimo niekorzystnych okoliczności. Ponadto, potwierdza to znane stwierdzenie, że za sukcesem firm rodzinnych stoi styl zarządzania oparty na długoterminowej wizji i strategii inwestycyjnej.

Inną ważną obserwacją jest to, że większość respondentów reprezentowała dojrzałe firmy, zarządzane przez co najmniej trzecie pokolenie właścicieli. Pozwala to stwierdzić, że firmy o najbardziej ugruntowanej kulturze i wartościach mają największe szanse, aby dobrze prosperować w trudnych czasach.

Co zatem – zdaniem firm rodzinnych – sprawia, że są odporne na wstrząsy gospodarcze? Co uważają za główne elementy swojej przewagi konkurencyjnej i siłę napędową sukcesu?

W raporcie przedstawiamy szereg kluczowych czynników, wpływających na odporność firm rodzinnych na kryzysy i ich stabilny wzrost, począwszy od modelu długoterminowego zarządzania, przez niezwykłą sprawność reagowania, zdolność przystosowania się do zmian, aż po podejście do finansowania rozwoju, innowacyjności i procesu sukcesji.

 

Wykres 1

 

Światowa pięćdziesiątka

Istnieje jednak również druga strona medalu w kwestii rozwoju firm rodzinnych.

We współpracy z Campden FB, EY zrealizował projekt mający na celu identyfikację najszybciej rozwijających się na świecie firm rodzinnych oraz czynników wpływających na ich wzrost. Badanie pozwoliło opublikować listę 50 światowych liderów, którzy w latach 2009-2011 odnotowali średni wzrost przychodów o 65%.

Połowa z tych firm jest ulokowana w Europie, co znajduje odzwierciedlenie w wynikach naszych badań i kolejny raz potwierdza, że firmy rodzinne mają się bardzo dobrze, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę warunki gospodarcze, w jakich funkcjonują. Świadczy to o wyjątkowej odporności firm rodzinnych działających w Europie.

Odpowiadając na pytanie o czynniki, które przyczyniły się do ich spektakularnego sukcesu, większość przedstawicieli wspomnianych 50 najprężniej rozwijających się firm rodzinnych wskazywała przede wszystkim na sam model przedsiębiorstwa rodzinnego.

Peter Englisch, lider EY Family Business Center of Excellence tak skomentował te niezwykłe osiągnięcia: „Światowi liderzy wyjątkowo skutecznie wykorzystali potencjalną przewagę płynącą z bycia firmą rodzinną w celu zapewnienia sobie godnego podziwu wzrostu i spektakularnego sukcesu. Firmy te uosabiają ducha innowacji i przedsiębiorczości”.

Z pełną treścią raportu można zapoznać się na stronie ey.com/familybusiness

 

Spojrzenie z perspektywy długoterminowej

Jedną z wielu cech, odróżniających firmy rodzinne od pozostałych przedsiębiorstw jest myślenie w kategoriach długoterminowych. Nie dziwi fakt, że odpowiadając na pytanie o najważniejszy czynnik trwałego sukcesu, ponad połowa respondentów wskazała na „zarządzanie w perspektywie długoterminowej”.

Wyniki badania pokazują, że takie podejście pomogło firmom rodzinnym przetrwać zawirowania gospodarcze. Firmy, które w ostatnich latach osiągnęły najlepsze wyniki (wzrost na poziomie przekraczającym 10%), wskazywały na strategie długoterminowe częściej niż przedsiębiorstwa, które radziły sobie najgorzej.

 

Wykres 2

 

Wykres 3

 

Mario Preve
Prezes zarządu Riso Gallo, włoskiej firmy zajmującej się produkcją ryżu od 1845 r.

Korzyści płynące ze stosowania podejścia długoterminowego potwierdziły wyniki wywiadów z przedstawicielami firm rodzinnych. Według Mario Preve, „Przewagą każdej firmy rodzinnej jest to, że nie dąży ona wyłącznie do osiągnięcia zysku, ale ma być domem. Często porównuję to do sztafety, w której ktoś przekazuje ci pałeczkę, a następnie ty przekazujesz ją dalej. Zwykliśmy mawiać, że nie przejęliśmy firmy po rodzicach, ale pożyczamy ją od naszych dzieci. Analizujemy więc, w jaki sposób wpływa to na przyszłość naszych potomków. Nie myślimy w kategoriach najbliższych kwartałów, lecz całych pokoleń”.

 

Jak budować sprawnie rozwijające się przedsiębiorstwo

Philip Aminoff
Emerytowany prezydent European Family Businesses Group oraz prezes zarządu fińskiej Electrosonic Group

„Firmy rodzinne są tak odporne na wstrząsy miedzy innymi dlatego, że zostały do tego stworzone. „Dziś ludzie nadają im fantazyjne nazwy, co sprawia, że są niczym czarne łabędzie, jednak każda firma rodzinna ma zwykle za sobą pasmo tragicznych wydarzeń, zarówno wewnętrznych, jak i spowodowanych innowacjami technologicznymi czy czynnikami geopolitycznymi”, mówi Philip Aminoff, którego rodzina posiada kilka przedsiębiorstw w Finlandii. Jak tłumaczy, takie doświadczenie stanowi motywację do budowania silnych firm. „Firmy rodzinne dbają o stabilność bilansu oraz budowanie długoterminowych relacji”. Perspektywa długoterminowa jest cechą wyróżniającą silne przedsiębiorstwa. „Ludzie zawsze narzekają, że życie jest zbyt krótkie, ale powinniśmy raczej myśleć, że życie jest zbyt długie, a człowiek nie powinien zdradzać innych i być wobec nich nieuczciwy, aby skutki tych czynów nie prześladowały go w przyszłości”, uważa Aminoff.

Cechy, które stanowią o sile i odporności firm rodzinnych nie są wyłącznie związane z ich strukturą właścicielską. Istotne są również bardziej niematerialne elementy. „Chodzi tutaj o sposób myślenia właściciela”, wyjaśnia Aminoff. „Sposób myślenia, prezentowany przez firmy rodzinne jest zwykle taki sam, jak podejście przedsiębiorstw prowadzonych przez fundacje, a nawet spółdzielni. Właścicielom nie przyświeca zamiar sprzedania przedsiębiorstwa, co jest odstępstwem od zwyczajowej definicji, zgodnie z którą firma generuje strumień zysków z posiadanych aktywów. O ile w pewnym stopniu można ustalić wartość aktywów na podstawie bilansu, to relacje z klientami, pracownicy itd. również stanowią aktywa”.

„Firmy rodzinne dążą do wzmocnienia długoterminowych możliwości wytwarzania zysków przy pomocy tych aktywów w jak najdłuższej, możliwej do przewidzenia przyszłości. Oznacza to, że chcą one rozwijać te aktywa i o nie dbać. Ponadto starają się nie obciążać bilansu zbyt dużą ilością zobowiązań, które mogłyby zagrozić długoterminowemu rozwojowi aktywów. Dla funduszy private equity czy osób reprezentujących spółki giełdowe o rozproszonej strukturze właścicielskiej w prowadzeniu działalności liczy się przede wszystkim zwrot z kapitału własnego, wzrost przychodów i kluczowe wskaźniki zyskowności. Najłatwiejszym sposobem ich osiągnięcia jest zaciąganie długów i dokonywanie przejęć. Stosując myślenie długoterminowe, firmy rodzinne postępują zupełnie inaczej. Uważam, że oba podejścia dzieli ogromna przepaść”.

 

Anne Kirstine Riemann
Prezes zarządu Riemann, dwupokoleniowej duńskiej firmy produkującej kremy przeciwsłoneczne i antyperspiranty

Niekiedy zdarza się, że podejście długoterminowe wynika ze struktury właścicielskiej danej firmy. Anne Kirstine Riemann, prezes zarządu w dwupokoleniowej firmie z Danii wyjaśnia, że będąc w pełni prywatnym przedsiębiorstwem, „można dokonywać długoterminowych inwestycji, bez konieczności raportowania kwartalnych zysków”. Jako przykład podaje budowę fabryki, dla której przewidywany zwrot z inwestycji wynosi 20-30 lat. Jak dodaje: „Inwestycja była kosztowna, ale opłacalna. Gdybyśmy byli spółką publiczną, musielibyśmy skorzystać z leasingu zwrotnego, który w mniejszym stopniu nadweręża płynność, ale w dłuższej perspektywie wiąże się z większymi kosztami. Mamy jednak ten komfort, że możemy spojrzeć w przyszłość i dokonać inwestycji”.

Mantrą, jaką często słyszy się w kontekście firm rodzinnych jest ich myślenie w kategoriach długoterminowych. Niemniej jednak nie można całkowicie ulec tej retoryce, uważa Andrew Wates, emerytowany prezes zarządu brytyjskiej firmy budowlanej Wates. „Należy uważać, aby nie zrzucać kiepskich wyników działalności na karby podejścia długoterminowego. Każda firma powinna dokonywać dokładnego pomiaru osiąganych wyników. Może na przykład pojawić się pokusa, aby w przypadku niedotrzymania terminu dostawy zasłonić się stwierdzeniem, że towar nadejdzie w przyszłości”. 

 

Firmy rodzinne dostosowują się do nowej rzeczywistości i warunków

Firmy rodzinne, które odniosły największe sukcesy, zawsze dostosowywały się do nowych realiów dzięki gotowości do zmiany. Niniejsze badanie pokazało, że firmy rodzinne mają pełną świadomość stojących przed nimi wyzwań. Odpowiadając na pytanie o najbardziej istotne czynniki ryzyka, firmy rodzinne najczęściej wymieniały obecną sytuację finansową na świecie.

 

Wykres 4

 

Jeśli chodzi o czynniki wpływające na zmiany w strukturze zarządzania, 2/5 respondentów wskazało na potrzebę dostosowania się do nowych warunków prowadzenia działalności.

Okazuje się jednak, że firmy rodzinne upatrują w nowej rzeczywistości szans na rozwój. Niemal połowa wszystkich respondentów, a w grupie najlepiej prosperujących firm aż 4/5 uczestników badania twierdziło, że rynki szybkiego wzrostu zapewniają możliwość ekspansji i dotarcia do nowych klientów. Mniej niż połowa była zdania, że nowe rynki stanowią źródło dodatkowej konkurencji.

Pomimo wyzwań i tendencji do ograniczania wydatków, firmy rodzinne planują dalszy rozwój. Ponad połowa respondentów zadeklarowała zamiar wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług. Tyle samo firm zamierza zwiększyć swój udział w rynku, zaś niemal 4 na 10 respondentów potwierdziło plany wejścia z ofertą na nowe rynki.

 

Wykres 5

 

Wykres 6

 

Guido Corbetta
profesor przedsiębiorczości rodzinnej na Uniwersytecie Bocconi w Mediolanie i Jens Fiege, członek zarządu Fiege Logistics, 5. pokoleniowej niemieckiej firmy logistycznej

Wiele firm rodzinnych działających na dobrze rozwiniętych rynkach poważnie myśli o rozszerzeniu swojej działalności na rynki wschodzące. „Wszystkie średnie i duże firmy są świadome znaczenia rynków wschodzących. Przygotowują się do przeprowadzenia fuzji i przejęć”, mówi Guido Corbetta. Nie zawsze chodzi tutaj o rynek chiński. „Rozważając wybór docelowego rynku, firmy często biorą pod uwagę aspekt kulturowy. Na przykład Włochom dużo łatwiej odnaleźć się w Brazylii czy Argentynie niż w Indiach lub Chinach”, tłumaczy Corbetta. Dla innych ekspansja może oznaczać wejście na mniej odległe rynki. Duża grupa niemieckich firm wiąże na przykład swoje plany z Europą Wschodnią.

Jens Fiege zwraca uwagę na złożoność procesu globalizacji przedsiębiorstwa: „Z punktu widzenia rynku finansowego, wymiana walut wiąże się z pewnym poziomem zmienności i niepewności. Może się zdarzyć, że w imieniu klienta wykonujemy operacje używając jednej waluty, zaś należność otrzymujemy w innej. Klient może na przykład zażyczyć sobie, abyśmy w pewnych sytuacjach dokonywali transakcji z wykorzystaniem walut obowiązujących w krajach europejskich, a innym razem posługiwali się chińskim juanem. Z tego powodu napotykamy na nowe zawiłości i zagrożenia”.

Niemieckie firmy rodzinne z branży inżynieryjnej słyną ze swej skuteczności w podbijaniu chińskiego rynku, jednak szereg innych przedsiębiorstw europejskich również z powodzeniem przeszedł proces globalizacji. Jeśli ktoś sądzi, że ryż do risotto jest towarem dostępnym wyłącznie we Włoszech lub, co najwyżej, w Europie, jest w błędzie. Riso Gallo sprzedaje ryż do 74 krajów, a działalność firmy w 30% odbywa się za granicą.

 

Finansowanie wzrostu firmy

Przedsiębiorstwa potrzebują finansowania, aby mogły rozwijać dwoją działalność. Również firmy rodzinne nie są całkowicie odporne na skutki zamrożenia kredytów. Gdy zapytaliśmy respondentów o dostępność finansowania, niemal 1/3 z nich stwierdziła, że obecnie jest o nie trudniej. Tyle samo osób nie zauważyło żadnej zmiany.

Problemy najprawdopodobniej wynikają z różnic w pochodzeniu firm objętych badaniem. Wiele z nich działa w Europie Zachodniej, gdzie kredyty bankowe są najczęściej wybieraną formą finansowania działalności. W przypadku ich niedostępności, firmy rodzinne mają tę przewagę nad innymi przedsiębiorstwami, że zwykle posiadają stosunkowo wysoki poziom zysków zatrzymanych, który umożliwia finansowanie dalszego rozwoju. Zyski zatrzymane są najchętniej wykorzystywanym przez respondentów źródłem finansowania działalności.

Reinwestowanie zatrzymanych zysków pozwala firmom uniezależnić się od rynków kapitałowych oraz kontynuować rozwój innowacyjności i kluczowych kompetencji, bez konieczności ponoszenia kosztów związanych ze sporządzaniem kwartalnych informacji na potrzeby interesariuszy, co jednocześnie zapewnia znaczną przewagę konkurencyjną.

Należy jednak pamiętać, że nadmierne uzależnienie działalności od zatrzymanych zysków, kredytów bankowych i finansowania przez rodzinę może wiązać się z pewnymi ograniczeniami i nie zawsze stanowi najlepszy sposób finansowania rozwoju. Wobec tego firmy rodzinne powinny coraz częściej rozważać korzystanie z alternatywnych źródeł finansowania, takich jak inwestycje private equity lub nawet wejście na giełdę. Badanie pokazało, że korzystanie z zewnętrznego finansowania spotyka się z większą niechęcią respondentów, jednak jeśli firmy rodzinne chcą pozostać konkurencyjne i działać wydajnie, nie powinny odrzucać tych możliwości. Stosując właściwe podejście, wiele firm rodzinnych zapewniło sobie szereg korzyści dzięki zewnętrznemu finansowaniu.

 

Wykres 7

 

Tabela

 

Finanse

Heinrich Spängler
Przewodniczący rady nadzorczej Bankhaus Carl Spängler & Co Aktiengesellschaft, prywatnego austriackiego banku o 180-letniej tradycji

Czy firmy rodzinne mają obecnie problem z dostępem do finansowania? „Nie sądzę, aby firmy rodzinne były obecnie mniej uprzywilejowane”, mówi Heinrich Spängler. „Jeszcze do niedawna duże spółki giełdowe liczyły się bardziej od pozostałych i było im łatwiej uzyskać dostęp do finansowania. Dziś jednak nie widzę żadnej różnicy pomiędzy spółką publiczną a prywatną. Powiedziałbym, że ze względu na myślenie długoterminowe i reprezentowane wartości, firmom rodzinnym można zostawić swobodę działania.

Sądzę, że wiele zyskujemy na tym, że jesteśmy firmą rodzinną, a naszymi klientami są inne firmy tego typu. Dzięki temu osobiście znamy rodzinę i sukcesorów, także tych, którzy jeszcze nie weszli do firmy. Uważam, że jest to bardzo pomocne, gdyż pozwala ocenić słabe i mocne strony właścicieli”, wyjaśnia Spängler, który reprezentuje szóste pokolenie właścicieli banku założonego w 1828 r. „Dzięki temu, że kierownictwo i właściciele firmy nie zmieniają się co pięć lat, mamy zapewnioną stabilność, a wartości reprezentowane przez firmę są mniej podatne na nagłe zmiany”.

Osobiste zaangażowanie sprawia, że podejmowane decyzje nie są uzależnione od wahań cen na rynku akcji. „Rozmawiamy ze sobą na gruncie prywatnym i nie ulegamy obsesjom, jakie opanowują rynek”, mówi Spängler. „Nie neguję rynków i zdaję sobie sprawę z ich znaczenia. Co więcej, uważam, że są potrzebne firmom, które osiągnęły już pewien rozmiar. Rynkom brakuje jednak równowagi, co powoduje narzucanie określonego sposobu prowadzenia działalności. Warto być firmą rodzinną, zwłaszcza w tak trudnych czasach, jak obecnie.”

 

Wśród firm rodzinnych z północy i południa Europy panuje przekonanie, że dzięki dobrym stosunkom z bankiem można łatwiej uzyskać dostęp do finansowania. Mimo to niektóre firmy nadal poszukują alternatywnych źródeł finansowania. „Zdarzają się transakcje z udziałem funduszy private equity”, mówi Guido Corbetta. „Na przykład we Francji i Włoszech nowe formy wsparcia publiczno-prywatnego przy wykorzystaniu funduszy private equity wciąż stanowią niewielki udział w finansowaniu większości firm rodzinnych”. Wsparcia mogą też udzielić inne firmy rodzinne. „Znane są przypadki, gdy rodziny europejskie chciały przenieść swoją działalność do Chin, aby tam wesprzeć inne rodziny pochodzące z tamtego obszaru lub z Europy”.

Inna możliwość to wejście na giełdę. „Członkowie firm rodzinnych zwykle są przeciwnikami IPO, ale wejście na giełdę okazało się bardzo korzystne chociażby dla takich znanych firm jak Prada, Ferragamo czy Brunello Cucinelli. Uważam, że warto brać pod uwagę również takie rozwiązanie. Daje to na przykład możliwość pozyskania środków finansowych, co wymusza większą dyscyplinę i pragmatyzm w zarządzaniu, a przez to firma staje się bardziej atrakcyjna dla obecnej i przyszłej kadry zarządzającej”.

 

Innowacje
Firmy rodzinne nie stoją w miejscu

Odpowiadając na pytanie o plany wykorzystania pozyskanych środków, respondenci najczęściej mówili o innowacjach. Niemal połowa badanych firm zadeklarowała, że w najbliższych latach zamierza bardziej skoncentrować się na innowacyjności. Wskaźnik ten był największy w przypadku firm zatrudniających ponad 1000 osób, gdzie taki zamiar wyraziło 6 na 10 firm.

 

Wykres 9

 

Jouni Salo
Hollming, fiński konglomerat zajmujący się pozyskiwaniem energii odnawialnej z odpadów, usługami dla przemysłu i transportem morskim

Wszyscy stawiają na innowacyjność, ale w jaki sposób można ten cel zrealizować? Jednym ze sposobów jest wsłuchiwanie się w głos młodego pokolenia. Rodzina Jouni Salo jest właścicielem jednej ze spółek koncernu Hollming. Salo wnosi do firmy wiedzę, jaką zdobywa pracując na co dzień na stanowisku kierownika projektów w NAPA, przedsiębiorstwie produkującym oprogramowanie dla transportu morskiego. Dzięki jego staraniom pokładowe systemy komputerowe zostały zintegrowane z systemami obsługiwanymi na lądzie. Miało to sporo dodatkowych zalet, m.in. umożliwiło personelowi pokładowemu na dostęp do cieszących się popularnością mediów społecznościowych. Od tej pory firma odnotowała wzrost wskaźnika retencji pracowników.

Jak przekonuje Salo, najmłodsi skutecznie wnoszą do przedsiębiorstwa nowoczesną wiedzę. „Bardziej interesujemy się nowinkami technologicznymi, korzystamy ze smartfonów, mamy profile na LinkedIn i Facebooku. Ten styl możemy przenieść na grunt naszych rodzinnych firm. Firmy rodzinne zwykle działają w branżach o mniejszym stopniu wykorzystania wysokich technologii w porównaniu z przedsiębiorstwami, w których młodzi ludzie zaczynają swoje kariery.

Rosnące ceny ropy sprawiają, że również transport morski coraz bardziej poszukuje możliwości zdobycia przewagi technologicznej. Każdy musi znaleźć sposób na przetrwanie na rynku, a technologia z pewnością poprawi efektywność każdego sektora”, twierdzi Salo. Młodzi eksperci w dziedzinie technologii mogą też udzielać wsparcia w takich obszarach, jak zarządzanie produkcją, modularyzacja czy tworzenie aplikacji do zarządzania systemami magazyn–klient. „Chodzi przede wszystkim o zastosowanie nowoczesnego sposobu myślenia w warunkach lokalnych”.

 

Jean Mane
Prezydent MANE, założonej w 1871 r. francuskiej firmy produkującej aromaty i zapachy

MANE posiada 50 rozsianych po świecie ośrodków badawczo-rozwojowych oraz przeznacza na ich działalność 9% swoich przychodów. „Nieustannie prowadzimy badania chemiczne i biochemiczne w celu opracowania nowych składników, substancji zapachowych i aromatycznych”, opowiada Mane.

Firma MANE jest także twórcą innowacyjnych rozwiązań technologicznych wspierających produkcję zapachów i aromatów. Są to na przykład mikrokapsułki żelatynowe o średnicy 20 mikronów, które wykorzystuje się przy produkcji gumy do żucia i ubrań. „Nasze innowacje rozpoczynają się na poziomie składnika, a kończą na technologiach umożliwiających dostarczenie produktu we właściwym momencie”.

Innowacje staną się jednak bezużyteczne, jeśli nie będą mogły ich wykorzystać fabryki firmy na całym świecie. Jean Mane osobiście przewodniczy Komitetowi ds. innowacji i transferu technologii, którego misja polega na dopilnowaniu, aby innowacje docierały tam, gdzie są niezbędne. „Innowacje zamknięte w szufladzie nie mają żadnej wartości”, mówi. „Każdą innowację trzeba przetestować w zakładzie pilotażowym, zainteresować nią klientów, uruchomić, a następnie stosować w procesie produkcji. Potrzebna jest nam zdolność uprzemysłowienia innowacji”.

MANE jest w 100% firmą rodzinną, co pozwoliło stworzyć kulturę innowacji, stanowiącą dziś jedną z jej podstawowych wartości. „Dzięki niezależności nie musimy podejmować decyzji w imieniu banku czy udziałowców. Możemy inwestować nasze pieniądze w działalność badawczo-rozwojową oraz działania służące rozwojowi przedsiębiorstwa”, tłumaczy Mane. To podejście doceniają także pracownicy. „Kilka lat temu nasz główny ekspert od aromatów otrzymał ofertę przejścia do konkurencji, ale powiedział mi, że wolał pracować u nas, ponieważ mógł wstawać rano pięć minut później. Kiedy zapytałem, co miał na myśli, powiedział tak: Pracując dla was nie muszę wstawać pięć minut wcześniej, aby szybko sprawdzić skrzynkę mailową i przejrzeć gazety, w obawie, że dzień wcześniej firma mogła zostać sprzedana. Zatrudniamy 3300 osób, więc każdego dnia zyskujemy 3300 takich 5 minutówek”.

 

Guido Corbetta; Anne Kristine Reimann

Guido Corbetta opowiada o znaczeniu sprawności reagowania. „Firmy rodzinne mogą w ciągu kilku dni podjąć decyzję o inwestycji w działalność firmy, zarządzić redukcję wynagrodzeń lub wstrzymanie wypłaty dywidend na najbliższe trzy lata. Są to sprawy, których nie można tak łatwo przeforsować w spółce publicznej”. Firmy rodzinne szybciej reagują także na pojawiające się problemy. Anne Kristine Riemann, prezes zarządu firmy Riemann, reprezentująca drugie pokolenie właścicieli dodaje: „Firmy rodzinne cechuje też krótsza droga służbowa. Jeśli na przykład dyrektor wykonawczy chce przeprowadzić inwestycję nie uwzględnioną w budżecie, nie potrzebuje aprobaty komitetów i rad. Wystarczy, że przedstawi mi uzasadnienie biznesowe i zapyta o opinię, a w ciągu 15 minut otrzyma odpowiedź”.

 

Planowanie sukcesji

Jak już wspomnieliśmy wcześniej, perspektywa długoterminowa jest jedną z cech odróżniających firmy rodzinne od innych przedsiębiorstw, zaś najważniejszym elementem umożliwiającym realizację zawartej w niej wizji jest sukcesja, wyrażająca dążenie do przekazywania władzy kolejnym pokoleniom. Aspekt ten występuje wyłącznie w firmach rodzinnych i determinuje ich odporność na kryzysy. Spośród respondentów biorących udział w badaniu, 2/3 firm zadeklarowało zamiar kontrolowania działalności firmy przez rodzinę. Takie ambicje wyraziło 3/4 przedsiębiorstw działających na rynkach szybkiego wzrostu.

Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej to bardzo złożony proces, który często wymaga pogodzenia interesów wszystkich zaangażowanych stron, czyli rodziny, firmy i właściciela. Sukcesja wiąże się zarówno ze względami emocjonalnymi, jak i czysto praktycznymi. Obok kwestii podatkowych, prawnych i finansowych ważne są także osobiste cele i wartości członków rodziny, a przede wszystkim poglądy i zamiary kolejnego pokolenia właścicieli.

Poniższy wykres pokazuje, że firmom rodzinnym bardzo zależy na sukcesji, ale w rzeczywistości tylko 30% firm udaje się utrzymać na rynku przez dwa pokolenia, 13% przez trzy, a zaledwie 3% może poszczycić się lepszym wynikiem [3]. We współpracy z Uniwersytetem w St. Gallen, EY opublikował dość niepokojące wyniki światowego badania przeprowadzonego wśród studentów pochodzących z rodzin prowadzących własne firmy. Okazało się, że zaledwie 22,7% wyraziło chęć ich przejęcia [4].

 

Wykres 10

 

„Niski poziom zaangażowania młodego pokolenia stanowi alarmujący sygnał dla firm rodzinnych na całym świecie, a problem pogłębia fakt, że wiele firm rodzinnych stanie w najbliższych latach przed koniecznością przeprowadzenia sukcesji”, wyjaśnia Peter Englisch, lider EY Family Business Center of Excellence. „Oczywiście można też znaleźć odpowiednich następców poza kręgiem rodzinnym. Należy jednak pamiętać, że w perspektywie długofalowej największy sukces udało się osiągnąć firmom, w których kolejne pokolenia angażowały się przynajmniej w rozwój działalności. Jeśli kwestia sukcesji pozostanie nierozwiązana, może to bardzo negatywnie odbić się na wynikach firmy. Brak zdecydowanego działania w tym zakresie stawia przedsiębiorstwo przed groźbą poważnych zawirowań, a w najgorszym wypadku nawet sprzedaży lub zamknięcia”.

Porównanie wyników obydwu badań wyraźnie wskazuje na rozbieżność planów dotyczących sukcesji, prezentowanych przez same firmy rodzinne a zamiarami młodych pokoleń, co otwiera pole do ciekawej dyskusji.

 

Zarządzanie Talentami

Zarządzanie ludźmi stanowi główny czynnik wpływający na sukces firmy rodzinnej. Firmy rodzinne bardziej od pozostałych przedsiębiorstw dbają o to, aby skutecznie rozwiązywać złożone problemy dotyczące ładu korporacyjnego i odpowiednio dobierać pracowników. Talent i skuteczne zarządzanie tą sferą od zawsze stanowiły główne czynniki generowania wyników z działalności. Skuteczność w przyciąganiu i utrzymywaniu utalentowanych pracowników sprawiły, że firmy rodzinne bardzo dobrze radziły sobie także ostatnio. Z drugiej jednak strony stanowi to dla nich niemałe wyzwanie, ponieważ nierozerwalnie wiąże się z przekazywaniem władzy nad firmą sukcesorom należącym do rodziny, jak i osobom pochodzącym spoza niej.

"Dawno minęły już czasy, kiedy geny stanowiły przepustkę do zajęcia dyrektorskiego fotela".
Peter Englisch, lider
EY Family Business Center of Excellence

Badanie pokazało, że zarządzanie talentami zasadniczo odróżnia firmy najlepiej prosperujące od radzących sobie najsłabiej. Około 23% najsilniejszych graczy twierdziło, że zarządzanie talentami jest ważne dla ich sukcesu. Dla porównania, 16% najgorzej prosperujących firm rodzinnych było przeciwnego zdania. Nowoczesne firmy rodzinne są świadome, że zatrudnianie na stanowiskach kierowniczych osób spoza rodziny jest niezbędne dla utrzymania firmy w dobrej kondycji. Dawno minęły już czasy, kiedy geny stanowiły przepustkę do zajęcia dyrektorskiego fotela. Firmy rodzinne zdają sobie sprawę, że powinny wdrażać dobre praktyki wypracowane w korporacjach. Jedna na sześć firm potwierdziła, że zatrudnienie na najwyższych stanowiskach osób spoza rodziny stało się przyczynkiem do zmiany władz w ostatnich latach.

Wykres 11

 

Firmy rodzinne są bardziej atrakcyjne dla kierownictwa najwyższego szczebla

Otwartość umysłu i swoboda, z jaką firmy rodzinne mogą zatrudniać kadrę zarządzającą spoza rodziny mają kluczowe znaczenie dla ich przyszłego sukcesu. Odpowiadając na pytanie o trudności w zatrudnieniu kadry zarządzającej spoza rodziny od czerwca 2011 do czerwca 2012 roku, 1/4 firm uznała, że warunki nie uległy zmianie. Pozyskiwanie przez firmę tego rodzaju pracowników jest trudniejsze w przypadku firm kierowanych przez pierwsze lub drugie pokolenie właścicieli.

Na mniej problemów napotykają firmy o ugruntowanej tradycji, znajdujące się w rękach trzeciego lub kolejnego pokolenia właścicieli i mające za sobą przynajmniej dwie sukcesje. Ponadto, dążenie do sprawowania kontroli, typowe dla pokolenia założycieli, ulega osłabieniu i w mniejszym stopniu ogranicza swobodę działania oraz autonomię kadry zarządzającej spoza rodziny. 13.Pozyskiwanie kadry zarządzającej spoza rodziny.

Wykres 12

 

Wykres 13

 

Kilka ostatnich lat pokazało, że premie i wysokie wynagrodzenia nie zapewniają dobrych wyników. W związku z tym dużo uwagi zaczęto poświęcać tematowi zachęt. Odpowiadając na pytanie o zachęty stosowane przez przedsiębiorstwa w celu zatrzymania zarządzających spoza rodziny, respondenci wyraźnie wskazywali na zachęty niepieniężne w postaci większego zaangażowania w podejmowanie decyzji. Tę odpowiedź wybrała połowa respondentów, tj. niemal dwukrotnie więcej niż w przypadku drugiego w kolejności narzędzia, jakim były dochody odroczone.

Warto zauważyć, że w porównaniu ze słabiej prosperującymi firmami, najsilniejsi gracze byli prawie dwukrotnie bardziej skłonni umożliwiać zarządzającym spoza firmy większe zaangażowanie w procesy decyzyjne. Najlepiej prosperujące firmy częściej stosowały także system dochodów odroczonych, z kolei słabsze przedsiębiorstwa były znacznie bardziej skłonne oferować zarządzającym wynagrodzenia przekraczające standardowe stawki dla danej branży.

Wykres 14

 

Wykres 15

 

Wszystko zostaje w rodzinie?

Jens Fiege
Członek zarządu w Fiege Logistics, pięciopokoleniowej niemieckiej firmy logistycznej

Obecnie wszystkie firmy rodzinne są świadome ogromnego znaczenia zarządzających spoza rodziny. W jaki sposób udaje im się sprostać potrzebom pracowników będących członkami rodziny i tych, którzy do niej nie należą? Jednym z przykładów skutecznego wejścia członków rodziny do firmy jest niemiecka firma logistyczna Fiege. Jens i Felix Fiege są kuzynami po 30-tce, którzy niedawno rozpoczęli pracę w firmie jako piąte pokolenie właścicieli i od razu zostali namaszczeni na przyszłych prezesów.

W jaki sposób odbywa się zatem sukcesja? „Przed rozpoczęciem pracy w firmie warto zdobyć doświadczenie na zewnątrz, aby nabyć wiedzę i umiejętności, których nie posiądziemy w firmie rodzinnej” - mówi Jens Fiege. „Po drugie, praca w firmie rodzinnej daje możliwość zajęcia wysokiego stanowiska w bardzo młodym wieku, dlatego ważne jest, aby zdobyć zaufanie kierowników spoza rodziny ze względu na osiągnięcia, a nie pochodzenie”.

Bardzo istotna jest też struktura. „Należy pamiętać, że zadania i normy powinny być jasno określone i zrozumiałe dla wszystkich” - dodaje Fiege. „Tego rodzaju zasady należy uzgodnić jeszcze przed wejściem do firmy. Jeśli coś nie idzie tak, jak powinno, najprawdopodobniej wynika to z frustracji po jednej lub drugiej stronie, bądź z braku zaufania spowodowanego nieścisłością uzgodnień. Kluczową kwestią jest zapewnienie przejrzystości wytycznych”.

Istotny jest ponadto należyty poziom porozumienia pomiędzy członkami rodziny i osobami spoza niej. Duże wyzwanie stanowi też rekrutacja właściwych zarządzających spoza rodziny. Jak można sobie z tym poradzić? „Należy przede wszystkim zadbać o to, aby czuli się tak, jakby pracowali w jakiejkolwiek innej firmie” – wyjaśnia Jens Fiege. „W firmie rodzinnej nie można wprowadzić patriarchatu, w którym wszyscy zarządzający spoza rodziny są odsunięci od podejmowania decyzji. Współpraca powinna opierać się na partnerskich relacjach. Bardzo ważne jest, aby ludzie odnaleźli w sobie motywację i moc sprawczą, a nie frustrację”.

 

[1] Tekst jest tłumaczeniem raportu EY, publikowanego na stronie https://familybusiness.ey-vx.com/pdfs/ey-family-business-report-built-to.... Tytuł oryginału: Built to last. Family businesses lead the way to sustainable growth
[2] DG Komisji Europejskiej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu, Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies, listopad 2009.
[3] J. Ward, Keeping the Family Business Healthy, San Francisco (Jossey-Bass, 1987).
[4] T. Zellweger, P. Sieger, P. Englisch Coming home or breaking free? Career choice intentions of the next generation in family businesses (EY/Uniwersytet w St. Gallen, 2012).

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
Built_to_Last.pdf2.13 MB