Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Zbudowane, by trwać czyli firmy rodzinne jako pionierzy zrównoważonego wzrostu (cz.2)

Zrównoważony rozwój firm rodzinnych [1]
Zrównoważony rozwój stanowi kluczową zasadę działania firm rodzinnych

Dążenie do zrównoważonego rozwoju jest nieodłączną częścią długoterminowego podejścia, jakie cechuje wiele firm rodzinnych. Przejawia się ono w odpowiedzialności za kwestie środowiskowe, gospodarcze i społeczne.

Warto zauważyć, że jedna trzecia badanych firm przyznała się do wdrożenia zielonych technologii na przestrzeni ostatnich trzech lat. Takie inwestycje nie zwrócą się w krótkim okresie, zwłaszcza że koszty zastosowania tego typu metod są zwykle wysokie. Badanie pokazało, że ponad jedna piąta badanych firm wdrożyła lub zaktualizowała zbiór wartości organizacji, co potwierdza ich znaczenie dla firm rodzinnych. Niemal identyczna grupa przedsiębiorstw zweryfikowała swój łańcuch wartości pod kątem zrównoważonego rozwoju i poszanowania praw człowieka. Niewiele mniej firm wskazało na obniżenie śladu węglowego.

Działania w obszarze zrównoważonego rozwoju (%)
Wdrożenie „zielonych technologii” 32,9
Nowy lub zaktualizowany zbiór wartości organizacji 22,5
Weryfikacja łańcucha wartości pod kątem zrównoważonego rozwoju i poszanowania praw człowieka 21,8
Zmniejszenie swojego globalnego zasięgu w kwestii zmian klimatycznych 21,1
Nabywanie od lokalnych dostawców surowców pozyskiwanych w sposób zrównoważony

13,6

Brak 27,1

Biorąc pod uwagę kierunek strategii badanych przedsiębiorstw, 40% firm na pierwszym miejscu wymieniło stosowanie praktyk przyjaznych środowisku, a dopiero po nich działania związane z kwestiami społecznymi i zarządzaniem.

Filantropia

Zaangażowanie firm rodzinnych w filantropię stało się już tradycją. Niemal połowa badanych przyznała, że podejmuje działania związane z filantropią lub inwestycjami zaangażowanymi społecznie. Tego typu praktyki były częściej spotykane wśród firm zarządzanych przez drugie lub trzecie pokolenie właścicieli, gdzie deklarowała je prawie połowa respondentów. Dla porównania, zaledwie 4 na 10 firm kierowanych przez czwarte lub kolejne pokolenie podejmowały działania w tym zakresie. Co więcej, filantropia i inwestycje zaangażowane społecznie były bardziej popularne wśród firm działających w krajach szybkiego wzrostu, zaś w dojrzałych gospodarkach poświęcało im uwagę poniżej dwóch trzecich firm. Może to wynikać z faktu, że w krajach szybkiego wzrostu firmami często kieruje pierwsze pokolenie właścicieli, którzy są bardziej skłonni dzielić się bogactwem niż je gromadzić. Innym wyjaśnieniem może być trudna sytuacja firm rodzinnych w dojrzałych gospodarkach, co wymusza ograniczenie zaangażowania w działania dla dobra innych.

Obszarem, w którym firmy wykazują największą aktywność filantropijną jest edukacja (ponad 25% respondentów). Na drugim miejscu znalazła się walka z ubóstwem.

 

Wykres

Zrównoważony rozwój

„Zrównoważony rozwój to skomplikowane pojęcie, które obejmuje kilka różnych aspektów. Po pierwsze dotyczy sukcesji, która w firmie rodzinnej trwa niemal cały czas” - mówi Andrew Wates, stojący na czele Wates Giving, fundacji korporacyjnej Wates Group, brytyjskiej firmy budowlanej. Choć władzę nad firmą sprawuje czwarte pokolenie właścicieli, już istnieje program dla piątego pokolenia, którego najstarszy przedstawiciel ma obecnie 18 lat.

„Rodziny instynktownie koncentrują się na przekazywaniu firmy z pokolenia na pokolenie” - twierdzi Wates. „Zupełnie naturalną rzeczą jest rozważanie, w jakim kształcie chcemy oddać firmę naszym potomkom. Wówczas zaczynamy oceniać ryzyko, kompetencje i rynki”.

Jako firma budowlana, Wates Group ma duże pole do działania zwłaszcza w kwestiach środowiskowych. „Zaczynamy poznawać wpływ naszej działalności na stan środowiska na świecie” - mówi Wates. „10-15 lat temu nie było miejsca na dyskusję o tych sprawach. To bardzo ciekawe zjawisko, że kolejne pokolenia nie przechodzą obok nich obojętnie i już teraz myślą o przyszłości swoich dzieci”.

Wydaje się, że bycie firmą rodzinną może mieć pozytywny związek ze zrównoważonym rozwojem. „Dziś wszystkie firmy posiadające solidny system wartości zaczynają zajmować się tą kwestią, ale różnica polega na tym, że obecni właściciele i ich następcy siedzą przy tym samym stole” - zauważa Wates i dodaje, że zrównoważony rozwój stanowi integralną część strategii firm rodzinnych. „Kiedy przestajemy myśleć o wynikach krótkoterminowych, na pierwszy plan wysuwają się aspekty charakterystyczne dla podejścia długoterminowego, takie jak finansowanie, analiza ryzyka oraz rozwój pracowników. Zrównoważony rozwój firmy będzie możliwy tylko wtedy, gdy potraktujemy te kwestie priorytetowo. Warto zauważyć, że każdej skutecznej firmie zależy na zbudowaniu długotrwałej współpracy z klientami. Jest to możliwe dzięki stworzeniu silnego systemu kluczowych wartości i zrozumieniu potrzeb klientów, na co potrzeba lat, a nawet dziesięcioleci. Firma może zbudować naturalną więź z podobnie do niej myślącymi klientami”.

Mario Preve
Prezes zarządu Riso Gallo, włoskiej firmy zajmującej się produkcją ryżu od 1845 r.

Niektórzy kojarzą zrównoważony rozwój z dbałością o środowisko, jednak dla wielu firm rodzinnych pojęcie to odnosi się także do ludzi. „Takie podejście jest zakorzenione w mentalności firm rodzinnych i kwestie pracownicze przychodzą na myśl automatycznie” - mówi Mario Preve z firmy Riso Gallo. „Chodzi tu o codzienne zachowania i troskę o ludzi. Zależy nam na tym, aby nasi pracownicy byli szczęśliwi, ponieważ wiele rodzin zatrudniamy od pokoleń. Ludzie wiedzą, że jeśli będą czegoś potrzebować, mogą na nas liczyć. Kiedy na przykład szukają lekarza, polecimy im dobrego specjalistę. Ich produktywność wzrasta, kiedy są zadowoleni z tego, co robią. Oferujemy także wysokie wynagrodzenia, przez co nie poszukują innych pracodawców”.

Anne Kirstine Riemann
Prezes zarządu Riemann, dwupokoleniowej duńskiej firmy produkującej kremy przeciwsłoneczne i antyperspiranty

Anne Kristine Riemann podziela ten pogląd. „Mój ojciec był dobrym człowiekiem i troszczył się o pracowników” - opowiada. „Nie wszystkie firmy są gotowe robić to samo, co my. Pomagamy na przykład ludziom zmienić tryb życia, wspierając ich w czasie terapii czy ułatwiając kontakt z ośrodkami leczenia uzależnień. Możemy im pomóc znaleźć prawnika, lekarza itd. Troska o ludzi to sprawa, której nie wolno lekceważyć” - mówi Riemann. Ma to też swoje praktyczne przełożenie na prawidłowe funkcjonowanie firmy. „Jeśli mamy problem, próbujemy go rozwiązać i nie jesteśmy w stanie skupić się na pracy. Szczęśliwi ludzie są bardziej wydajni”.

WNIOSKI

Główne przesłanie płynące z tego raportu mówi, że podejmując właściwe działania, przedsiębiorca nie będzie musiał martwić się o wyniki.

Firmy rodzinne koncentrują się na klientach i kluczowych kompetencjach, aby nieustannie podnosić jakość produktów lub usług i podtrzymywać konkurencyjność. Z tego powodu dążą raczej do długoterminowego tworzenia wartości, a nie krótkoterminowej maksymalizacji zysków.

Innym priorytetem dla firm rodzinnych jest przyciąganie i utrzymywanie najlepszych pracowników. Mają one wyraźną przewagę nad pozostałymi przedsiębiorstwami, ponieważ wysokiej klasy menadżerowie doceniają ich otwartość i myślenie w perspektywie długofalowej. Niemniej jednak nasze badanie wskazuje, że znalezienie doświadczonych menedżerów spoza rodziny, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje do prowadzenia firmy oraz rozumieją jej cele, nadal stanowi wyzwanie.

Można też zauważyć, że dobry system zarządzania jest niezbędny dla zbudowania zaufania i wiarygodności, zwłaszcza w czasie sukcesji i po jej przeprowadzeniu. W bardziej dojrzałych firmach, planowanie przekazania władzy kolejnemu pokoleniu powinno być stałym procesem.

Warto wspomnieć, że kombinacja silnego systemu zarządzania, konkurencyjności oraz lojalności klienta i pracownika poprawiają ocenę sytuacji finansowej, tym samym otwierając dostęp do nowych źródeł finansowania.

Zamiast skupiać się na spełnianiu oczekiwań udziałowców, dobrze prosperujące firmy rodzinne inwestują zasoby w innowacje i ekspansję. Dzięki temu wyłaniają się przed nimi możliwości długoterminowego rozwoju, takie jak wdrożenie nowych technologii lub zmiana modelu biznesowego przez kolejne pokolenie.

Firmy rodzinne posiadają przewagę konkurencyjną, która zapewnia zrównoważony wzrost i dobrobyt, ale dopiero podjęcie właściwych działań zapewni im osiągnięcie prawdziwego sukcesu.

 

[1] Tekst prezentuje ostatnią część raportu „Zbudowane, by trwać, czyli firmy rodzinne jako pionierzy zrównoważonego wzrostu”
Tekst jest tłumaczeniem raportu EY (dawniej Ernst & Young), opublikowanego na stronie https://familybusiness.ey-vx.com/pdfs/ey-family-business-report-built-to....
Tytuł oryginału: Built to last. Family businesses lead the way to sustainable growth. 2013. EYGM Limited

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
Built_to_Last.pdf2.13 MB