Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Tworzenie kultury odpowiedzialności w firmie rodzinnej

Temat odpowiedzialności często pojawia się w rozmowach z moimi klientami. Utrzymanie odpowiedzialności na właściwym poziomie gwarantuje, że zarówno poszczególne osoby, jak i cała rodzina oraz firma mogą wspólnie osiągać sukces. W firmach, w których odpowiedzialność jest znikoma, dominuje postawa roszczeniowa, co może osłabiać przedsiębiorstwo, a także nadwerężać więzi rodzinne. Coraz częściej okazuje się, że odpowiedzialność cechuje jedynie nielicznych członków rodziny i/lub liderów pochodzących spoza niej. Wywołuje to poczucie ogromnej frustracji wśród interesariuszy firmy i prowadzi do niestabilności wyników.

Wolny wybór jako podstawowy warunek odpowiedzialności

Odpowiedzialność w firmie rodzinnej oznacza gotowość do rozliczenia się przed rodziną i innymi zainteresowanymi stronami z realizacji oczekiwanych działań lub osiągnięcia spodziewanych wyników. Podstawowym warunkiem rozwinięcia takiej postawy jest prawo dobrowolnego zaangażowania w sprawy firmy. Brak takiej swobody decydowania może skłaniać do obarczania innych winą za niesatysfakcjonujące działania czy wyniki. Aby zbudować w firmie rodzinnej kulturę odpowiedzialności, należy przede wszystkim stworzyć atmosferę sprzyjającą dobrowolnemu zaangażowaniu członków rodziny w prowadzoną działalność.

Owa swoboda w dużej mierze wynika z powiązań, jakie istnieją pomiędzy daną osobą a firmą. Należą do nich:

  • Nieuzależnianie kariery zawodowej lub poczucia własnej wartości od zatrudnienia w firmie,
  • Prawo versus obowiązek dołączenia do firmy,
  • Prawo wpływania na kierunek rozwoju firmy,
  • Prawo rezygnacji z zatrudnienia w firmie i/lub bycia jej właścicielem, przy jednoczesnym zachowaniu powiązań z rodziną oraz
  • Prawo podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia założonych wyników i prawo uczenia się na błędach.

W firmach, w których obowiązują takie prawa, odpowiedzialność jest wynikiem satysfakcji, jaką daje możliwość dobrowolnego angażowania się w działalność firmy.

Stworzenie kultury odpowiedzialności za wyniki oraz za działania podejmowane na rzecz firmy w środowisku rodzinnym wymaga wysiłku, ponieważ mimo fundamentalnych różnic, obie te sfery są pod wieloma względami ze sobą powiązane.

ŚRODOWISKO RODZINNE ŚRODOWISKO PRACY
Inkluzywność
Bezwarunkowość
Równość
Elastyczność
Brak sformalizowania
Selektywność
Zależność
Nierówność
Struktura
Formalizm

Jak widać na powyższym przykładzie, rodzina i firma posiadają różne cechy, a tym samym odpowiedzialność w każdym z tych obszarów wygląda inaczej. Na przykład sposób, w jaki rodzeństwo dzieli się ze sobą opinią na temat działań na rzecz firmy, powinien różnić się od formy rozmów o sprawach rodzinnych. Świadomość różnicy pomiędzy jednym i drugim środowiskiem pozwoli w odpowiedni sposób kształtować odpowiedzialność w firmie rodzinnej.

Kolejne wyzwanie związane z odpowiedzialnością w firmie rodzinnej polega na tym, że normy powinny zmieniać się z biegiem czasu. Na etapie zakładania firmy, odpowiedzialnością obarczony jest wyłącznie jej lider. Założyciel jest zwykle jedyną osobą, która kontroluje wszystkie wyniki oraz odpowiada za nie. Może wówczas polegać wyłącznie na sobie. Wraz z wejściem do firmy kolejnych członków rodziny tworzy się rozbudowana sieć powiązań. Model nakazów i nadzoru, w jakim wyrosło wspomniane rodzeństwo, z czasem okazuje się nieskuteczny, jednak stworzenie środowiska, w którym wyniki działalności są uzależnione od wielu osób, stanowi nie lada wyzwanie. Dalekowzroczność i zrozumienie konieczności przebudowania struktury zarządzania mogą posłużyć obecnemu kierownictwu firmy do zmiany kultury odpowiedzialności na tyle wcześnie, aby można było przygotować firmę na wejście do niej młodego pokolenia właścicieli.

Standardy odpowiedzialności

Z moich dotychczasowych obserwacji i badań poświęconych odpowiedzialności w firmach rodzinnych wynika, że kultura odpowiedzialności wymaga pewnej miary, która pozwoli skonfrontować osiągnięte wyniki z zamierzeniami. Nie mając punktu odniesienia, nie można stwierdzić, czy postępowanie i wyniki spełniają wymagania. W swej najprostszej formie, ocena zaczyna się od zdefiniowania wspólnych wartości i wizji. Po tym etapie następuje ciągły proces, polegający na ustalaniu celów dla firmy i poszczególnych osób oraz ocenie osiągniętych wyników.

Odpowiedzialność opiera się na wspólnych wartościach, gdyż to one określają oczekiwane postawy i sposób postępowania, a także zasady współdziałania członków rodziny oraz ich wpływ na firmę. Bez określenia działań, za które dana osoba jest odpowiedzialna, pojęcie właściwych zachowań stanie się niejednoznaczne.

Dzięki wspólnej wizji łatwiej zrozumieć kierunek, w jakim podąża rodzina oraz firma, a także jakie zachodzą między nimi współzależności. Wizja określa zaangażowanie rodziny w firmę, ale też zobowiązanie, jakie istnieje między firmą a rodziną. Ponadto, stanowi ona kontekst służący ocenie wyników i pozwala spojrzeć na obrany cel ze znacznie szerszej perspektywy. Powiązanie z celem jest tym, co zachęca do dobrowolnego zaangażowania w tworzenie wspólnego dobra.

Kiedy wstępujemy do stowarzyszenia branżowego, organizacji obywatelskiej czy charytatywnej, osobiście zobowiązujemy się do postępowania zgodnie z określonymi zasadami i podejmujemy działania służące osiągnięciu celów lub wyników zdefiniowanych przez kierownictwo. Takie samo podejście należy zastosować w firmie rodzinnej. Zasady i procedury mogą służyć zwiększeniu odpowiedzialności jedynie na krótką metę, zaś wspólne wartości i wizja mają fundamentalne znaczenie dla jej utrzymania na dłużej.

Lista kontrolna do stosowania podczas tworzenia kultury odpowiedzialności

Poniżej przedstawiam kilka ważnych kwestii, o których poza określeniem wspólnych wartości i wizji, powinien pamiętać przywódca firmy rodzinnej:

  • Stwórz warunki, w których pozostałe osoby w organizacji mogą podejmować ryzyko i rozwijać się poprzez udział w sprawowaniu władzy.
    Pozwala to rozwinąć poczucie osobistej odpowiedzialności i stwarza możliwość stosowania samodzielnego osądu.
  • Stwórz jasne zasady podejmowania decyzji, komunikacji i nagradzania.
    Przejrzystość daje poczucie uczciwego działania. Gdy brakuje przejrzystości, a procedury są lub sprawiają wrażenie nieuczciwych, może to skutkować unikaniem odpowiedzialności.
  • Wprowadź przejrzyste kryteria odpowiedzialności podkreślając, że realizacja celów podlega kontroli.
    Dzięki temu poszczególne osoby biorą na siebie odpowiedzialność, a inni mogą to zauważyć.
  • Zapewnij miejsce, w którym członkowie rodziny będą mogli ze sobą rozmawiać, dzielić się poglądami i podejmować decyzje w rodzinnych sprawach.
    Takie rozwiązanie sprawi, że członkowie rodziny będą bardziej skłonni respektować granicę pomiędzy rodziną a firmą.
  • Konsekwentnie buduj świadomość członków rodziny na temat firmy i jej przyszłości, aby zachęcić ich do zaangażowania w działalność przedsiębiorstwa. Gdy zrozumieją, co składa się na sukces firmy oraz jak rysuje się przyszłość przedsiębiorstwa, będą mogli dobrowolnie zdecydować, czy chcą pracować w firmie i/lub być jej współwłaścicielami.
  • Upewnij się, że obowiązujące procesy przebiegają prawidłowo i umożliwiają dostosowanie zasad do zmian zachodzących w rodzinie i w firmie.
    Takie podejście pokazuje, że zmiany są nieuniknione, jednak ciągłe działanie daje możliwość zaangażowania w funkcjonowanie firmy i wywierania na nią wpływu.
  • W porozumieniu z rodziną i kadrą zarządzającą jasno określ cele i zadania, a także zasady i procedury postępowania w sytuacji, gdy ktoś nie sprosta stawianym mu wymaganiom.
  • Stwórz atmosferę, która sprawi, że kierujący firmą członkowie rodziny, pracownicy i sprawujące władzę osoby spoza rodziny, nie będą unikać trudnych rozmów z osobami, których wyniki i/lub działania nie spełniają pewnych standardów. Z drugiej strony, tak działające środowisko pracy powinno promować osiągnięcia swoich członków.

Pokolenie sprawujące władzę nad firmą powinno ufać tym, którymi kieruje, a także postępować odpowiedzialnie i oczekiwać odpowiedzialności od innych. Ktoś, kto nigdy nie był za nic odpowiedzialny, może nabrać przeświadczenia, że nigdy mu nie ufano. Również następcy powinni zdobyć zaufanie pokolenia, które obecnie sprawuje władzę nad przedsiębiorstwem, poprzez zachowania i wyniki przewidziane dla ich obecnego stanowiska, a jednocześnie powinni angażować się w ustalanie celów, jakie chcą osiągnąć na nowym stanowisku. Reasumując, przywódcy firm rodzinnych muszą brać na siebie znaczące zobowiązania, a niekiedy ryzykować własnym interesem. Dając przykład innym, przyczynią się do stworzenia kultury odpowiedzialności.

Podnoszenie poprzeczki

Kultury odpowiedzialności nie można zbudować raz na zawsze. Aby mogła prawidłowo funkcjonować w firmie, należy ją wzmacniać i rozwijać stosownie do zmian zachodzących w firmie. Chcąc podnieść wymagania dotyczące odpowiedzialności w firmie, należy zdobyć informacje od interesariuszy przedsiębiorstwa. Warto przeprowadzić szeroko zakrojoną kwerendę i włączyć innych do dyskusji, aby uzyskać jednomyślną opinię na temat obecnej sytuacji i możliwości wykonania kolejnego kroku. Zgodność co do istniejącej luki i jej rozmiarów może stanowić punkt wyjścia do podjęcia odpowiednich działań.

Liderzy muszą być gotowi do poświęceń

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że podnoszenie poprzeczki w kwestii odpowiedzialności będzie wymagało od przywódców firmy zmiany postawy i pewnych poświęceń. Do rozmów na temat zmian należy zaprosić kadrę kierowniczą spoza rodziny oraz niezależnych członków zarządu. Pozwoli to uzupełnić dyskusje o dodatkowy kontekst i zapewni odpowiedni obiektywizm. Nie można zapomnieć, że ludzie zmieniają zdanie pod wpływem dodatkowych informacji lub nowej perspektywy.

Nie od razu Kraków zbudowano

Zmian w kulturze odpowiedzialności nie sposób wprowadzić stosując metodę nakazów i kontroli. Aby interesariusze zmienili swój sposób myślenia, należy skupić się na zmianie konkretnych zachowań. Pozwoli to stworzyć nowe standardy, a tym samym podnieść poprzeczkę.

Uwaga na opornych

Osoby, które wykazały najmniejszy poziom odpowiedzialności, mogą preferować bardziej chaotyczny system, ponieważ łatwiej im wtedy uniknąć bezpośrednich konsekwencji. Należy zwrócić uwagę, że przy niskim poziomie odpowiedzialności firma nie posiada jeszcze pewnych cech organizacyjnych, które zachęcą poszczególne osoby do brania na siebie odpowiedzialność. Wszyscy będą natomiast oceniać przebieg procesu zmiany i sposób traktowania ludzi. Podobnie, gdy ktoś nie przestrzega ustalonych zasad dotyczących odpowiedzialności, pozostali mogą uznać, że należałoby szybciej wyciągnąć wobec niego konsekwencje. Brak należytego podejścia do osób tworzących organizację może doprowadzić do zahamowania jej rozwoju.

Poprzeczkę podnoś w czasie rzeczywistym

Podnosząc standardy w obszarze odpowiedzialności, nie można uniknąć trudnych rozmów z osobami, które nie spełniają określonych wymogów. Odkładanie konfrontacji może jedynie negatywnie wpłynąć na kulturę odpowiedzialności. Rozmowę na temat wyników pracy danej osoby należy rozpocząć w sposób neutralny i wspólnie ustalić, czy brak spodziewanych rezultatów wynika z niedostatecznej wiedzy czy niskiej motywacji. Pierwszy problem można rozwiązać poprzesz szkolenia i działania rozwojowe, zaś spadek motywacji jest bardziej skomplikowaną kwestią, a możliwych rozwiązań istnieje co najmniej tyle, co przyczyn.

Podsumowanie

Myśląc o odpowiedzialności w firmie rodzinnej i sposobach jej rozwijania należy mieć na uwadze, że odpowiedzialność nie ogranicza się wyłącznie do zamiarów. Dotyczy ona również postępowania i wyników, do których się zobowiązaliśmy. Ludzie oceniają samych siebie na podstawie intencji, a innych w oparciu o osiągnięte przez nich wyniki. Z tego powodu może być trudno ocenić własny poziom odpowiedzialności. Wiarygodność lidera, który ma motywować innych do odpowiedzialności ujawnia się niezależnie od tego, czy sam jest uważany za odpowiedzialnego czy nie.

Za sukcesem firm rodzinnych stoją stabilne relacje między członkami rodziny, które umożliwiają im skuteczną współpracę. Oba te aspekty idą ze sobą w parze i nie mogą istnieć samodzielnie. Odpowiedzialność pomaga utrwalać relacje członków rodziny, a relacje wzmacniają rodziny przedsiębiorców przez pokolenia.

 

Autor: Michael L. Fassler, Family Business Consulting Group

Mike Fassler jest starszym doradcą w The Family Business Consulting Group, Inc., wiodącej firmie świadczącej usługi konsultingu zarządczego na rzecz firm rodzinnych z całego świata. Artykuł w wersji angielskiej ukazał się w newsletterze The Family Business Advisor (http://www.thefbcg.com/creating-culture-accountability-family-business/?pg=2)

 

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
FBA_Creating_Culture_of_Accountability_MF.pdf176.56 KB