Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Role i obowiązki właścicieli firmy rodzinnej

Role i obowiązki zarządów firm rodzinnych stanowią przedmiot gorącej dyskusji. Aby jednak zarząd mógł należycie wykonywać swoją pracę, powinien dobrze znać specyfikę zadań stojących przed właścicielami firmy. Tylko wtedy zasiadający w nim członkowie będą w stanie doradzać właścicielom w zakresie ich zaangażowania w działalność firmy, a także lepiej zrozumieją relacje pomiędzy właścicielami a kierownictwem przedsiębiorstwa. W przypadku firm, których właścicieli łączą te same wartości i więzi emocjonalne, system zarządzania można określić jako pełen wzajemnych powiązań układ obejmujący kierownictwo, właścicieli i zarząd. Do każdej z tych z grup można przypisać odmienne role i obowiązki. Poniższy schemat przedstawia elementy typowe dla właścicieli firmy rodzinnej.

Schemat ról i obowiązków właścicieli
Schemat ról i obowiązków właścicieli

Zaangażowanie właścicieli

Właściciele firmy mogą istotnie wpływać na wyniki przedsiębiorstwa i jego trwałość pod warunkiem, że panuje w nim zgoda, zaangażowanie i odpowiedzialność. Gdy właściciele mówią jednym głosem, kierownictwo może skupić się na działalności firmy, bez obaw o nieporozumienia między udziałowcami. Ponadto, myślenie w perspektywie długoterminowej sprzyja stabilności strategii firmy i ułatwia podejmowanie ryzyka. Odpowiedzialni właściciele zdobywają zaufanie zarządu, kierownictwa i innych udziałowców. Odpowiedzialność przejawia się w nieprzekraczaniu obowiązków, znajomości firmy i przywództwie w zakresie zarządzania nią.

Porozumienie, zaangażowanie i odpowiedzialność świadczą o tym, że właściciele dążą jednomyślnie do wyznaczonego celu, a także są zgodni co do zasad dotyczących ich roli w firmie i działań służących ich wzmocnieniu.

Zadania właścicieli

Właściciele powinni korzystać ze swojej pozycji w celu upowszechniania wspólnych wartości, wizji firmy, a także celów, jakie zobowiązali się realizować.

Wartości

System zarządzania będzie działał skutecznie pod warunkiem, że zarówno właściciele, jak i zarząd podzielają te same wartości, wizję i cele. Wyznawane przez właścicieli wartości, takie jak odpowiedzialne gospodarowanie, przejrzystość, paternalizm, innowacyjność, zaufanie i demokracja kształtują kulturę firmy. Brak wyraźnie określonych wartości sprawia, że kultura nabiera jedynie powierzchownego charakteru, a zaangażowanie rodziny właścicieli ulega osłabieniu. Duma właścicieli w dużej mierze ma swoje źródło w unikalnej i ugruntowanej kulturze, stanowiącej odzwierciedlenie ważnych dla nich wartości.

Wizja

Wartości wyznawane przez właścicieli kształtują również wizję przedsiębiorstwa. Wizja stworzona przez właścicieli może mieć dwa wymiary. Pierwszy odnosi się do typu i formy działalności, zaś drugi do struktury właścicielskiej. Aby lepiej poznać wizję firmy, warto zadać następujące pytania: „Czy właścicielom zależy na stworzeniu zróżnicowanego przedsiębiorstwa, składającego się z wielu podmiotów, czy wolą skupić się na jednej branży?”, „Czy prowadzona działalność ma na celu służyć spełnieniu potrzeb lokalnej społeczności czy zbudowaniu międzynarodowej firmy, dającej członkom rodziny możliwości rozwoju?” oraz „Czy właściciele zamierzają zatrudniać w firmie członków rodziny czy obsadzić stanowiska kierownicze osobami pochodzącymi spoza niej?”

Rodzina właścicieli powinna również jasno określić, kto może posiadać udziały w firmie i komu przysługuje prawo głosu. Niektóre rodziny wprowadzają swoje firmy na giełdę, inne tworzą prywatne spółki z podobnymi do siebie podmiotami lub działają niezależnie. Niektóre rodziny przenoszą większość praw głosu na spółki zarządzające prawem głosu na podstawie akcji lub przyznają je wspólnikom. Zdarza się również, że prawa głosu otrzymują poszczególni członkowie rodziny, a przysługujące im uprawnienia podlegają demokratycznym zasadom.

Właściciele muszą na przykład zdecydować, czy dołączający do firmy małżonkowie mogą posiadać w niej udziały oraz komu mogą sprzedawać swoje akcje osoby, które rezygnują z udziałów w firmie. W przypadku dużych firm rodzinnych, rodzina może stanąć przed koniecznością podjęcia decyzji, czy chce stworzyć wielopodmiotową spółkę giełdową, stanowiącą wspólne przedsięwzięcie właścicieli i globalnych partnerów oraz kontrolowaną przez spółkę rozporządzającą głosami na podstawie akcji, co zapewni jej sprawowanie przywództwa przez pokolenia. Niezależnie od rozmiarów firmy, zarząd powinien zachęcać rodzinę właścicieli do jasnego określenia wizji przedsiębiorstwa.

Cele

Właściciele powinni również dążyć do zdefiniowania celów działalności, które będą służyły ich interesom i pozwolą wypełnić podjęte zobowiązania, a zarazem będą możliwe do realizacji przez kierownictwo. Domeną kierownictwa są następujące cztery obszary:

  • Rozwój          
  • Ryzyko
  • Dochodowość
  • Płynność

Wszystkie te aspekty są oczywiście ze sobą wzajemnie powiązane. Skupiając się na jednym celu, mniej uwagi poświęcamy pozostałym. Wartości i wizja firmy przejawiają się głównie w gotowości właścicieli do przyjmowania kompromisowych rozwiązań. Są rodziny, dla których najlepszym sposobem zapewnienia długoterminowego zaangażowania w działalność przedsiębiorstwa jest wypłata dywidend i możliwość wykupu akcji. Inne wychodzą z założenia, że bardziej skuteczne jest reinwestowanie kapitału w zróżnicowane portfolio firm, aby stworzyć szanse rozwoju zawodowego dla członków rodziny. Zarząd może pomóc rodzinie zrozumieć, w jakich obszarach warto pójść na kompromis przy realizacji celów przedsiębiorstwa. Członkowie zarządu powinni również wyrażać szczerą opinię na temat wykonalności celów określonych przez właścicieli.

Zasady

Poza zdefiniowaniem wartości, wizji oraz celów, rodzina właścicieli powinna pochylić się nad określeniem swojego powiązania z firmą. Poniższa lista przedstawia obszary znajdujące się w sferze kompetencji właścicieli:

  • Komunikacja z kierownictwem i zarządem
  • Informowanie
  • Poufność
  • Konflikt interesów (dostawcy, klienci, inwestycje, nowe przedsięwzięcia, konkurencja)
  • Wydatki na utrzymanie relacji z udziałowcami
  • Planowanie majątku
  • Wykup akcji
  • Dywidendy
  • Wydatki na cele charytatywne
  • Zmiany na szczeblu zarządczym (powiernicy, partnerzy, zarząd)
Skuteczność zarządu

Zarząd może odegrać istotną rolę w procesie tworzenia wyżej wymienionych zasad. Jedną z możliwości jest obiektywne opiniowanie powstającej polityki pod kątem zgodności z wartościami, wizją oraz celami wyznaczonymi przez rodzinę. Ponadto, zarząd może wspierać rodzinę w tworzeniu struktury procesu decyzyjnego.

Procesy

Ustalenie zasad obowiązujących właścicieli i zdefiniowanie ich zadań wymaga ciągłego podejmowania działań w tym zakresie. W związku z tym, budując jedność, zaangażowanie i odpowiedzialność właścicieli, należy skupić się na rozwoju wiedzy i procesach decyzyjnych.

Bez przekazywania następcom niezbędnych informacji trudno ukształtować ich zaangażowanie i jednomyślność. Jednym z podstawowych zadań stojących przed wszystkimi właścicielami jest przekazywanie wiedzy i umiejętności.

Oczywiście członkowie kierownictwa i zarządu nie tylko mogą, ale wręcz powinni udzielać w tym zakresie istotnego wsparcia, jednak to na właścicielach spoczywa odpowiedzialność za zdobywanie niezbędnej wiedzy.

Edukacja właścicieli powinna koncentrować się wokół trzech głównych obszarów:

  1. znajomości kultury przedsiębiorstwa i sposobów jej kształtowania,
  2. znajomości strategii firmy i sposobów nadzoru,
  3. znajomości systemu zarządzania.

Właściciele muszą na przykład sprawować przywództwo intelektualne wobec pracy zarządu, ponieważ mają nad nim najwyższą władzę. Poza tym, dzięki rozległej wiedzy są w stanie zapewnić prawidłowe działanie zarządu.

Duże znaczenie mają także odpowiednio skonstruowane procesy decyzyjne. Gdy decyzje podejmowane są w sprawiedliwy sposób, wówczas różnica zdań nie stanowi większego zagrożenia. Problem pojawia się w sytuacji, gdy proces decyzyjny zostaje obciążony z powodu braku informacji, co może negatywnie wpływać na porozumienie i zaangażowanie właścicieli.

Proces decyzyjny należy stale dostosowywać, biorąc pod uwagę coraz większą dojrzałość kolejnego pokolenia właścicieli. Jeśli elementy procesu sukcesji lub oczekiwania związane ze sprawowaniem władzy i kontrolą są niewystarczająco jasno określone, wówczas nietrudno o niezadowolenie i nieporozumienia wśród właścicieli. Sukcesja jest bezpośrednio związana z własnością, prawami głosu, a także kierowaniem firmą i przewodzeniem jej.

Niniejszy artykuł omawia role i obowiązki właścicieli firm rodzinnych, ale ma także za zadanie pomóc kadrze zarządzającej lepiej zrozumieć prawa i oczekiwania właścicieli, aby jej przedstawiciele mogli udzielać im niezbędnego wsparcia. Wszystkie trzy grupy, tj. zarząd, właściciele i kierownictwo są ze sobą ściśle powiązane i stanowią nieodłączne elementy skutecznego systemu zarządzania. Biorąc po uwagę fakt, że temat roli właścicieli jest mniej popularny niż kwestie dotyczące zarządu lub kierownictwa, kadra zarządzająca może w istotnym zakresie pomóc właścicielom zrozumieć ich rolę w firmie.

 

Autor: dr John Ward

Dr John Ward jest doradcą w The Family Business Consulting Group, Inc., wiodącej firmie świadczącej usługi konsultingu zarządczego na rzecz firm rodzinnych z całego świata. Artykuł w wersji angielskiej został opublikowany na stronie: http://www.thefbcg.com/The-Roles-and-Responsibilities-of-Family-Ownership

 

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
ALAUDA Translations

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.