Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Lepiej zapobiegać niż leczyć

Prym Group

W ciągu prawie 500 lat istnienia Grupa Prym doświadczyła lat grubych i chudych. Natomiast dzięki dywersyfikacji i kulturze korporacyjnej o solidnych podstawach Prym, dostawca artykułów pasmanteryjnych, zbudował dla siebie nową przyszłość.

Majestatyczny, ceglany budynek w Stolberg w Nadrenii w Niemczech świadczy o sukcesie firmy. Przedsiębiorstwo rodzinne produkowało artykuły metalowe w tym mieście od 270 lat, kiedy Hans Prym zbudował siedzibę główną firmy na Zweifaller Strasse ponad sto lat temu. Trójkondygnacyjny budynek to wyraz ufności Prym w przyszłość – interesy kwitły a szczególnym hitem na rynku okazały się być zatrzaski do odzieży. Obecnie William Prym to najstarsze niemieckie przedsiębiorstwo produkcyjne. Obecnie Michael Prym zaprasza swoich gości do odległego o dwie mile parku biznesowego.

William Prym pełnił stanowisko prezesa firmy aż do osiągnięcia wieku emerytalnego. Tylko dwadzieścia lat brakuje do obchodów 500 rocznicy powstania firmy, a William Prym podejmuje nowe wyzwanie zakładając Prym Consulting. Równocześnie tradycyjna działalność firmy ma wejść w nową erę. – Przeszłe problemy nie są zupełnie za nami, ale na przyszłość jawi się w jasnych barwach – komentuje Michael.

Dzieje rodziny sięgają do czasów Johanna Pryma, który żył w XIV wieku w Aachen. Natomiast początek firmy, to pięć pokoleń później czasy Williama Pryma – złotnika, który pracował też w mosiądzu i mieszkał w Aachen ok. 1530 roku. Jego prawnuk Christian Prym – protestant, który musiał opuścić katolickie Aachen podczas wojny trzydziestoletniej, w 1642 roku osiadł z rodziną w Stolbergu i tu założył warsztat rzemieślniczy produktów z miedzi.

Andrea Prym-bruck, żona Michaela, jest odpowiedzialna za archiwum korporacyjne i stoi na straży historii rodzinnej i biznesowej. – Świadomość, która towarzyszyła nam bardzo wcześnie, że jesteśmy inni, wzmocniła więzy rodzinne – twierdzi – poza węglem, rudą, wodą i wolnością religijną rodzina znalazła w Stolbergu zasoby niezbędne do rozwoju i przekształcenia w wyjątkowe przedsiębiorstwo. – Oczywiście nie obyło się bez przezwyciężania przeszkód.

Na skutek ustaleń Kongresu Wiedeńskiego w 1815 roku okręg Nadrenii przeszedł pod panowanie Prus, co dla zakładu Pryma oznaczało stratę rynku francuskiego, a siła robocza z 250 osób skurczyła się do ośmiu. Ówczesny lider William Prym przywrócił świetność firmy i z tego powodu zakład do dziś nosi jego imię. Jego syn – Heinrich August – kontynuował dzieło i wzrost przedsiębiorstwa. Ukończył on staż czeladniczy w Birmingham w Anglii, a nowo zdobytą wiedzę zastosował w praktyce wprowadzając zmechanizowaną produkcję elementów metalowych na rynek niemiecki. Jednak prawdziwym katalizatorem rozwoju było udoskonalenie zatrzasków dokonane przez Hansa Pryma. W 1903 roku opracował niezawodny mechanizm zatrzaskowy wyprodukowany z miedzi i brązu, który został opatentowany. Tylko w pierwszym roku zakład produkował 8 milionów zaczepów dziennie – wszystkie rdzoodporne i elastyczne.

Przemysł odzieżowy, w tym także ten produkujący na potrzeby wojska, stał się głównym klientem firmy. W związku z tym w latach przed I Wojną Światową Hans Prym rozbudował nie tylko główną siedzibę, ale również odlewnię i walcownię.

Firma szybko zaczęła wchodzić na nowe rynki. Do początku lat dwudziestych XX wieku była już obecna na północnoamerykańskim, na którym do dziś jest największym dostawcą artykułów pasmanteryjnych takich jak zatrzaski, igły do szycia czy druty. Lata mijały a firma przeniosła część produkcji do Azji i zdywersyfikowała działalność dzieląc się na trzy gałęzie: Prym Consumer zajmujący się artykułami do szycia i robienia na drutach, Prym Fashion produkujący zaczepy i inne systemy zapięć dla przemysłu odzieżowego i modowego, Inovan, który skupił się na wytwórstwie łączników oraz innych precyzyjnych części mechanicznych do telekomunikacji i elektryki samochodowej.

Jak na skromne początki, teraz William Prym zatrudnia rzeszę pracowników sięgającą 3900 osób. W 2010 roku sprzedaż wyniosła EUR 360 milionów(około PLN 1,5 miliarda), a to wszystko pomimo niedoszłego bankructwa dwa lata wcześniej. – Byliśmy w ogromnych tarapatach – opowiada Michael, który doszedł do firmy w połowie lat 70-tych, kiedy kierowali nią managerowie spoza rodziny Jego kuzyn Axel także zasiadł w zarządzie w 1988 roku, kiedy to nastał czas podziału przedsiębiorstwa na kilka niezależnych podgrup podmiotów.

Później lata 90-te to czas gospodarczych porażek i niepowodzeń. – Ponosiliśmy wtedy ogromne straty – wspomina Michael. – Wytwarzaliśmy wtedy 15 milionów zaczepów dziennie, ale mimo to nie osiągaliśmy zysku.

Zła polityka inwestycyjna naraziła firmę na straty rzędu EUR 100 milionów, a także spowodowała, że znalazła się na radarze unijnego urzędu antymonopolowego, który udowodnił Prymowi przystapienie do zmowy cenowej z producentami igieł.

W 2004 roku Komisja nałożyła na firmę karę w wysokości EUR 30 milionów, którą później Europejski Trybunał Sprawiedliwości w Luxemburgu obniżył do EUR 27 milionów. Sytuacja stała się bardzo napięta, kiedy urzędnicy antymonopolowi dopatrzyli się dowodów kolejnej zmowy cenowej na rynku zapięć i domagali się zapłaty kolejnej grzywnej w wysokości EUR 40,5 miliona.

 – Wszyscy partnerzy w firmie potracili duże majątki osobiste i spadły nam łuski z oczu – opowiada Michael. To co stanowiło kiedyś o potędze firmy – wspólny interes partnerów – teraz chyliło się ku upadkowi. Nie tylko partnerzy zawinili grzechem zaniechania zabierania głosu stanowczo zbyt długo. Nasza Rada Nadzorcza także kompletnie zawiodła. Okazała się niewładna wykonywać mandat nadzoru przedsiębiorstwa. 

Krótko po tym, kiedy w 2005 roku Michael odszedł na emeryturę, również jego kuzyn Axel zrzekł się zasiadania w Zarządzie. Był to kres wielowiekowej tradycji, po raz pierwszy od 14 pokoleń nikt z rodziny nie był u steru firmy. Ale sprawy miały obrócić się na gorsze w obliczu niewłaściwego zarządu oraz kar nałożonych przez urząd antymonopolowy, banki zażądały od partnerów sprzedania udziałów. Rodzina mogła w tym momencie stracić cały rodzinny biznes. W odpowiedzi na tą sytuację partnerzy odstawili na bok interesy własne, a zaczęli patrzeć bardziej z perspektywy dobra firmy. Był to bolesny proces uświadomienia sobie, że tylko razem, przez skoordynowane działania są w stanie uratować firmę.

– Byliśmy jak rozbitkowie z tonącego statku na dalekich morzach, każdy chwytający się własnego kawałka wraku – wspomina Andrea, która ostatecznie przekonała kuzyna swojego męża, że tylko jeśli połączą swoje kawałki w jedną wspólną tratwę mają szansę na przetrwanie. W tym przypadku tratwą był komitet partnerów złożony z czterech członków rodziny, również Andrei i Axla, którzy pełnili rolę powierników w imieniu pozostałych partnerów. Wspólny cel uratowania przedsiębiorstwa dodał im siły w opieraniu się naciskom banków.

Dlatego kiedy w lecie 2008 roku instytucje finansowe zażądały sprzedaży wszystkich udziałów w firmie inwestorowi, to rodzina Prymów jednogłośnie się sprzeciwiła.– Nie chcieliśmy się poddać – mówi Michael – Razem stawiliśmy czoła odpowiedzialności i odnaleźliśmy ogromne pokłady siły. – Konsorcjum bankowe było pod wrażeniem niezwykłej rodzinnej solidarności i przedłużyło linię kredytową. Ostatecznie nawet Komisja Europejska okazała wolę współpracy; Michael podejrzewa, że nie chciała przyczynić sie do upadku najstarszej niemieckiej firmy rodzinnej. Po długotrwałych negocjacjach wiosną 2011 roku, w drugiej ich rundzie, Bruksela zgodziła się obniżyć kary za zachowania monopolistyczne do EUR 15 milionów.

– Członkowie rodziny muszą wykazać się świetnym doświadczeniem w innych przedsiębiorstwach na takim samym poziomie w organizacji jaki chcieliby mieć w Prymie – czyli na jej szczycie – Czy można uważać Williama Pryma za firmę rodzinną, jeśli członkowie rodziny nie należą do managementu? – Można ją tak określać. Musisz działać jak przedsiębiorca, mimo że nie jesteś zaangażowany w działania operacyjne. – odpowiada Michael wskazując na korzystną pozytywną wartość, która odkryto w rodzinie w momencie kryzysu.– Faktem jest, że firma była o włos od upadku spowodowanego przez błędy w zarządzaniu i ich konsekwencje. – Wiele argumentów przemawiało za tym, by w ogóle wykluczyć członków rodziny z managementu na przyszłość – wspomina Michael. – Ale wtedy wziąłem pod uwagę kolejną generację i spytałem sam siebie, dlaczego mam obciążać umowę spółki zapisem, który uniemożliwi wszystkim przyszłym pokoleniom Prymów skorzystaniem z tej okazji, tylko z tego powodu, że nasza generacja nie umiała wykorzystać szansy. –

W 1936 roku Hans Prym wprowadził zasadę, że nikt nie będzie uprawniony do zasiadania w zarządzie tylko z powodu przynależenia do rodziny. W osiemdziesięciu stronnicowej umowie spółki zapisał, że kandydat z rodziny musi się wykazać co najmniej takimi samymi kwalifikacjami jak kandydaci z zewnątrz. Poprzeczka została zawieszona nawet wyżej na przyszłość. – Członkowie rodziny muszą wykazać się doskonałym doświadczeniem zdobytym w innych przedsiębiorstwach, na takim samym poziomie w organizacji na jakim chcieliby być w Prymie – czyli na jej szczycie. – tłumaczy Michael Prym.

Dzieci Andrei i Michaela Prymów na początku zaplanowały kariery poza biznesem rodzinnym, chociaż ich kuzynostwo podjęło zobowiązanie, że w dłuższej perspektywie czasu zrewidują umowę spółki. Jednakże teraz są zajęci zdobywaniem umiejętności, które w przyszłości będą istotne: Catharina doradza firmom rodzinnym, Christian pracuje w banku inwestycyjnym, Michael-Dominic studiuje ekonomię w Witten, choć już zdobył kwalifikacje psychoterapeuty, Sarah zdobywa być może najważniejsze z nich wszystkich kwalifikacje – odbywa praktykę jako mediator.

Tłumacz: Barbara Fedorowicz

Źródło: Ulrike Minke, A stitch in time, Succeeding for generations, 2011 EYGM Limited, Pp. 41-45

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
A_stitch_in_time_Prym_Group.pdf548.96 KB