Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

KTO JEST RODZINĄ? A KTO NIE? Zrób test na markę firmy rodzinnej!

Firmy rodzinne stanowią podwaliny prawie wszystkich gospodarek na świecie. Jest to znany fakt. Natomiast nie wszyscy wiedzą, że z wielu badań wynika iż firmy rodzinne radzą sobie lepiej niż inne. W niektórych państwach firmy rodzinne wygrywają w stosunku do nierodzinnych nawet o +158% w przeciągu 10 lat!

Te niezwykłe osiągnięcia często przypisuje się unikalnej przewadze konkurencyjnej, którą te przedsiębiorstwa wypracowały z upływem lat. Szczególnie zorientowanie na długoterminową perspektywę i cierpliwość, która wypływa z zaangażowania rodziny, pomagają im wyróżnić się spośród innych.

Można się przyjrzeć dokładniej temu zjawisku. Firmy rodzinne cieszące się sukcesem przypisują swoje lepsze wyniki czemuś co eksperci nazywają Czynnikiem Rodzinności, który jest rezultatem tego, że w produktywny sposób połączyły, zunifikowały i wzmocniły, na pozór sprzeczne, wartości biznesowe i rodzinne.

W świecie twardego biznesu doceniane są wartości takie jak: racjonalność, kompetentność, umowa, przyszłość i pieniądze, natomiast czysto rodzinne wartości to: emocje, więzy krwi, relacje, wspomnienia i miłość (zobacz Schemat 1).

 

Schemat 1. Dualistyczny system tożsamości rodzinnej

Schemat 1. Dualistyczny system tożsamości rodzinnej

 

Silny czynnik rodzinności pozwala łączyć te sprzeczne wartości dzięki przemyślanej strukturze własności, efektywnemu zarządzaniu rozwojem, doświadczeniu, które ubogaca, a także decenianiu wiedzy ukrytej i zakotwiczeniu w autentycznej kulturze organizacji.

Dla przykładu w Financial Times 2 czerwca 2009 roku ukazał się artykuł zatytułowany Firmy rodzinne: historie sukcesu i opery mydlane, w którym Grant Gordon, członek piątego pokolenia szkockiej destylerni William Grant&Sons, stwierdził: – Nie ma zamiennika dla silnej, spójnej, świadomej kultury rodzinnej. – Ich żelazna siła, samodyscyplina opłaca się w dłuższej perspektywie czasu.

W firmach rodzinnych ceni się planowanie długoterminowe, podczas gdy spółki notowane na giełdach są karane przez rynki za gorsze wyniki kwartalne.

Niemiecka Grupa Bosch (w rękach prywatnych) może utrzymuje niższe marże niż Conti, ale to pozwala jej na większe inwestycje w badania i rozwój.

Prezes Boscha, Franz Fehrenbach, tłumaczy: – Naszym największym priorytetem nie są najwyższe marże. By sfinansować nasz wzrost potrzebujemy pewnego poziomu księgowego wyniku finansowego w wysokości 7-8%. Ale nie musimy mieć więcej, aby podwyższyć cenę naszych akcji. Wszystko powyżej tego pułapu inwestujemy, by zapewnić sobie przyszły wzrost – (cytat z artykułu Ambitne dynastie: Firmy rodzinne czerpią zyski z przyjęcia perspektywy długoterminowej opublikowanego w Financial Times 24 czerwca 2008 roku).

Jeśli przyjrzeć się marketingowi w firmach rodzinnych, to widoczny jest pewien paradoks. Z jednej strony wydaje się to oczywiste, że reklamują się jako rodzinne, ponieważ leży jest to podstawa wartościowej i niedającej się powielić przewagi konkurencyjnej firmy.

Jednakże głównie anegdotyczne dowody przekonują, że tylko kilka firm aktywnie promuje ten odróżniający je aspekt, świadczący o wyjątkowości wobec zewnętrznych interesariuszy, takich jak klienci, dostawcy, przyszli pracownicy czy inwestorzy.

 

Schemat 2. Typologia – kto jest rodziną a kto nie? Kto jest postrzegany jak rodzina? A kto nie?

Schemat 2. Typologia – kto jest rodziną a kto nie? Kto jest postrzegany jak rodzina? A kto nie?

 

Niektóre firmy nie ujawniają Czynnika Rodzinności światu zewnętrznemu. A to wszystko w czasach niepewności, kiedy wiele przedsiębiorstw chciałoby wchodzić w interesy z wygranymi, z tymi, którym idzie lepiej i zapewne przetrwają na rynku czasy kryzysu. Wydaje się, że współdziałanie z najsilniejszym, czyli z firmą rodzinną, to najbezpieczniejszy zakład, prawda?

Możemy podzielić wszystkie firmy na dwie kategorie (zobacz Schemat 2 powyżej). Na osi poziomej widoczny jest podział na firmy, które są rodzinne i nierodzinne. Na osi pionowej podziałem jest to czy firmy są postrzegane jako rodzinne czy nie.

Dzięki tym dwóm wymiarom powstają cztery kategorie. Wyniki Prawdziwie Pozytywne i Prawdziwie Negatywne wskazują na to, że z zewnątrz firmy są postrzegane właściwie.

Natomiast wynik Fałszywie Pozytywny wskazuje na to, że przedsiębiorstwo w oczach konsumentów jest firmą rodzinną, choć w rzeczywistości to nieprawda. Do Fałszywie Negatywne należą te firmy, o których konsumenci nie wiedzą, że w rzeczywistości są rodzinnymi. Wniosek jaki się nasuwa to ten, że tylko przedsiębiorstwa z Prawdziwie Pozytywnymi wynikami zdołały w swojej komunikacji marketingowej pokazać efektywnie markę firmy rodzinnej.

Joachim Schwass
Profesor wydziału Firm rodzinnych i Przedsiębiorczości
Dyrektor IMD Global
Centrum Biznesu Rodzinnego

Tłumacz: Barbara Fedorowicz

Źródło: Joachim Schwass, Family Business Brands I Who is Family Who is not, IMD, 2013, Pp.1-10

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.