Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Jak zachować „magiczny potencjał” firmy rodzinnej przez pokolenia?

W czym tkwi tajemnica sukcesu firm rodzinnych? Często trudno racjonalnie wytłumaczyć, jak przedsiębiorstwa rodzinne odnoszą sukces bez rozbudowanych struktur organizacyjnych, systemów zarządzania i procesów stosowanych przez nowoczesne korporacje. Tymczasem większą rolę odgrywać mogą ambitna wizja, przedsiębiorczość rodziny, odwaga w podejmowaniu decyzji oraz odrobina szczęścia.

Te elementy decydują o sukcesie na początkowym etapie rozwoju firmy, ale potem sytuacja staje się znacznie bardziej wymagająca. Krytyczny moment nadchodzi, gdy trzeba wzmocnić i sformalizować system zarządzania. Taki moment może nadejść w okresie silnego wzrostu, ekspansji międzynarodowej, pojawienia się nowego inwestora, sukcesji lub przekazywania sterów w firmie kierownictwu spoza rodziny. Doświadczenia BCG pokazują, że sygnałem do zmian jest pięcio- lub dziesięciokrotny wzrost zysków. Rodzina powinna wtedy uświadomić sobie potrzebę rewizji dotychczasowego sposobu prowadzenia firmy i przygotować się na kolejny etap rozwoju.

Na czym dokładnie polegają te wyzwania? Sięgnijmy po przykład rodzinnej firmy o nazwie FamilyCo. Jej założyciel sam kierował wszystkimi obszarami: sam podejmował decyzje o wielomilionowych inwestycjach i transakcjach handlowych, sam decydował o podwyżkach i gwiazdkowych upominkach dla dzieci. FamilyCo zdobyła pozycję wiodącego gracza na światowym rynku, ale wraz z rozwojem firmy wybitne umiejętności założyciela przestały wystarczać do zarządzania coraz bardziej złożonymi operacjami. Konieczne okazało się poszerzenie grona zarządzającego i powierzenie władzy kierownictwu o szerokich kompetencjach.

Tego rodzaju zmiana nie jest łatwa do przeprowadzenia. Aby utrzymać szybkość i skuteczność procesów decyzyjnych liderzy firm rodzinnych muszą spróbować ubrać „magiczny potencjał” firmy rodzinnej w jednolite ramy organizacyjne. Dojrzały biznes rodzinny to sprawny system zarządzania, jasno wytyczony zakres obowiązków kierownictwa oraz solidna baza procesowa.

Magiczna tajemnica firmy rodzinnej

Aby uchwycić i sformalizować magiczną tajemnicę firmy rodzinnej trzeba dostrzec, co się na nią składa. Choć firmy różnią się natężeniem magicznych czynników sukcesu, przedsiębiorstwa rodzinne łączy kilka czynników sukcesu.

  • Jasna wizja. Jasno określony cel i misja to często podstawa sukcesu firmy rodzinnej. Nawet, jeśli nie zostają wyrażone w sposób formalny to towarzyszą na wszystkich etapach rozwoju firmy.
  • Perspektywa długoterminowa. Ponieważ większość firm rodzinnych to przedsiębiorstwa prywatne, nie muszą zabiegać o to, żeby krótkoterminowo zaimponować inwestorom. Miarą ich wyników jest sukces w perspektywie pokolenia, a nie kwartału czy roku. To daje swobodę w podejmowaniu odważnych inicjatyw rozwojowych i wchodzeniu w nowe przedsięwzięcia.
  • Ścisła kontrola i szybkie podejmowanie decyzji. Rodzina sprawuje nad firmą ścisłą kontrolę i ma swobodę w podejmowaniu decyzji zmierzających do realizacji długoterminowych celów. To pozwala przeskoczyć ograniczenia związane ze sztywną, biurokratyczną strukturą organizacją i zachować zdolność do sprawnego i skutecznego reagowania na zmieniające się warunki.
  • Duch przedsiębiorczości i utrzymanie kompetencji. Przedsiębiorcze cechy założyciela firmy budują kulturę sprzyjającą osiągnięciu sukcesu. Niezależnie, czy pracownicy firmy to członkowie rodziny czy też osoby spoza tego kręgu, współpracując z założycielem przejmują jego motywację i determinację do osiągnięcia jak najlepszych wyników. Dodatkowo, rodzina zawsze posiada pewną unikalną kompetencję, która staje się podstawą sukcesu – unikalny produkt, umiejętności handlowe czy umiejętność budowania marki.
  • Lojalność. Pomiędzy dobrymi firmami rodzinnymi a ich pracownikami powstają więzi, które wykraczają poza typowo służbowe relacje. Przykładem tej nieformalnej „relacji społecznej” może być pokrycie przez pracodawcę kosztów leczenia pracownika lub udzielanie pożyczek na opłacenie edukacji dzieci czy zakup mieszkania. Pracownicy firm rodzinnych często mogą realizować własne, niestandardowe ścieżki kariery i mieć swój wkład w sukces firmy, co jest dodatkową motywacją, aby na dłużej związać się z przedsiębiorstwem. Firma rodzinna czerpie natomiast korzyści w postaci doświadczenia i zaangażowania swoich lojalnych pracowników.
Co może opóźnić rozwój?

Jakkolwiek magiczny potencjał firm rodzinnych może sprzyjać ich rozwojowi na wczesnym etapie działalności, jest wiele obszarów związanych z zarządzaniem, które w długim terminie mogą ciążyć na rozwoju przedsiębiorstwa. Bez jasnej strategii długoterminowej, która pozwoli planować inwestycje i cele rozwojowe firmy, nawet kierownictwo najwyższego szczebla może mieć trudności ze zdefiniowaniem priorytetów. Liderzy, którzy stosują restrykcyjne metody kontroli, muszą poświęcać wiele czasu na podejmowanie codziennych decyzji związanych z działalnością przedsiębiorstwa, a to ogranicza ilość czasu jaki mogą poświęcić na podejmowanie trudnych, ale też najważniejszych decyzji o charakterze strategicznym. Skupienie decyzji w rękach jednego człowieka może osłabiać ducha przedsiębiorczości wśród członków rodziny i pracowników. Jednocześnie ukształtowanie kultury firmy, która daje wszystkim pracownikom poczucie zajmowania bezpiecznej posady sprawia, że najwybitniejsze jednostki mogą nie czuć żadnej motywacji do pracy na najwyższym poziomie swoich możliwości, zwłaszcza gdy wynagrodzenie nie jest uzależnione od wyników.

Jak sformalizować magiczny potencjał?

Firmy rodzinne mogą uniknąć komplikacji, wpisując swój magiczny potencjał w strukturę organizacyjną i poszczególne obszary działania poprzez stworzenie mechanizmów sprzyjających dalszemu rozwojowi przedsiębiorstwa. O tym, czy firma będzie z powodzeniem rozwijać się w kolejnych latach, decyduje kilka czynników.

  • Zarząd i rodzinne organy zarządzające. Z biznesowego punktu widzenia zarząd to najważniejszy organ w przedsiębiorstwie. Tworzą go poszczególne komitety odpowiedzialne za inwestycje, strategię, audyty i politykę wynagrodzeń. Zarząd współpracuje z kierownictwem nad określeniem portfolio produktów, największych inwestycji w kluczowych obszarach oraz nad wyborem nowych przedsięwzięć. Zarząd tworzą członkowie rodziny i osoby spoza niej. Kryterium wyboru może być wysokość udziałów, stopień niezależności, wiedza branżowa lub doskonała znajomość określonych funkcji, a niekiedy połączenie wszystkich wymienionych aspektów. Podtrzymanie potencjału, który leżał u podstaw sukcesu firmy, wymaga, by wszyscy członkowie zarządu myśleli w perspektywie długoterminowej.

Chcąc zapewnić sprawne przejście do modelu, w którym władzę sprawuje zarząd, firma rodzinna potrzebuje dobrze skonstruowanego planu przekazania władzy oraz wyraźnego rozgraniczenia odpowiedzialności zarządu od obowiązków poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa. Zarząd firmy FamilyCo początkowo składał się wyłącznie z kilku członków, którzy często się spotykali aby zapewnić ścisły nadzór nad działalnością operacyjną. Z czasem w zarządzie pojawiły się osoby spoza firmy. Posiedzenia zarządu zaczęto zwoływać rzadziej po to, żeby ograniczyć nadzór nad kadrą kierowniczą. Chcąc zwiększyć władzę liderów i pozostawić im większą swobodę, precyzyjnie podzielono obowiązki zarządu i kierownictwa. Jasno określono też, kiedy prezes i jednocześnie założyciel firmy może zgłaszać weto. Spojrzenie niezależnej osoby z zewnątrz często pomaga przedsiębiorstwom oddzielić od siebie obowiązki poszczególnych grup.

Dojrzałe firmy rodzinne posiadają również inne organy, które mają dbać o spójne funkcjonowanie biznesu:

  1. Rada rodzinna ustala strukturę akcjonariatu, kryteria przyjmowania członków rodziny do firmy oraz podstawowe elementy strategii. Rada rozstrzyga też konflikty wśród członków rodziny, na przykład dotyczące przejmowania władzy.
  2. Zgromadzenie rodzinne to organ większy od rady. Mogą w nim zasiadać wszyscy członkowie rodziny, którzy posiadają udziały. Zgromadzenie wybiera członków rady rodzinnej. Chociaż nie może podejmować decyzji w sprawach firmy, odgrywa istotną rolę w budowaniu konsensusu wokół najważniejszych kwestii, takich jak zachowanie ciągłości i sukcesja.
  3. Fundacja rodzinna zajmuje się działalnością filantropijną firmy. Wybiera inicjatywy, które firma będzie wspierać, ustala cele inwestycyjne i zakres podejmowanych działań, określa sposób włączania członków rodziny w podejmowanie decyzji.
  • Solidny program zarządzania. Zatrzymanie w firmie magicznych czynników sukcesu wymaga solidnego systemu zarządzania, który sprzyja realizacji strategii i podtrzymaniu ducha przedsiębiorczości, a także pozwala firmie zademonstrować jej umiejętności i uniknąć nadmiernej biurokratyzacji. Program zarządzania obejmuje taką strukturę organizacyjną, w ramach której istnieją jasno określone funkcje i obowiązki, a zespół liderów tworzą utalentowane osoby zarówno z wewnątrz firmy, jak i spoza niej. Program wzmacniają dobrze rozwinięte podstawowe procesy, na przykład priorytetyzacja inwestycji, ustalanie budżetu i ocena wyników, a dodatkowych korzyści dostarczają różnego rodzaju narzędzia informatyczne.

Program zarządzania powinien zapewniać rozwiązania usprawniające procesy decyzyjne i umożliwiające sprawowanie kontroli finansowej, dzięki którym członkowie rodziny będą mogli przydzielać władzę kierownictwu oraz podtrzymywać prężny rozwój przedsiębiorstwa. Długotrwałe i frustrujące procesy decyzyjne należą do głównych przyczyn, dla których firmy rodzinne z czasem tracą swój magiczny potencjał. Chcąc uniknąć osłabienia potencjału przedsiębiorczości i przerostu biurokracji, firma musi powierzyć podejmowanie decyzji odpowiedniemu organowi zarządzającemu lub przypisać je do konkretnych poziomów organizacyjnych, jak również stworzyć skuteczny proces decyzyjny. Niezmiernie ważne jest zastosowanie właściwych mechanizmów kontroli. Zarząd potrzebuje pełnej przejrzystości w zakresie decyzji biznesowych, zaś kierownictwu należy umożliwić wykonywanie wyznaczonych obowiązków i dać możliwość realizacji celów.

Firma FamilyCo wdrożyła program zarządzania, którego realizację powierzono kierownictwu. Precyzyjnie określone zostały również struktury organizacyjne i poszczególne funkcje. Liderzy firmy korzystali z programu w celu informowania wszystkich członków organizacji o długoterminowej wizji przedsiębiorstwa oraz stworzyli model sprzyjający współpracy i prowadzeniu merytorycznych dyskusji. Mając na względzie potrzebę przekonania długoletnich członków kadry kierowniczej do korzystania z nowego programu, jego elementy włączono do standardowych działań, takich jak planowanie roczne, wprowadzanie usprawnień i budowanie kultury ukierunkowanej na wyniki. Stanowiło to dla kierownictwa potwierdzenie, że nowy program zarządzania wpisuje się w cele związane z usprawnieniem procesów biznesowych, na przykład poprzez wyraźne wyznaczenie obszaru, w ramach którego kierownictwo może podejmować pewne decyzje bez konieczności uzyskiwania każdorazowo akceptacji kadry zarządzającej najwyższego szczebla.

  • System zarządzania wynikami. Solidny system zarządzania wynikami gwarantuje, że program zarządzania spełnia swoje zadanie. Firmom rodzinnym potrzebny jest system podziału obowiązków i zarządzania wynikami, który precyzuje zakres odpowiedzialności, cele i czynniki motywujące do ich realizacji. Nowy program powinien ułatwiać kadrze zarządzającej podejmowanie decyzji, a jednocześnie umożliwiać rodzinie niezależne kierowanie firmą. Powinien też służyć ustalaniu nagród dla wybitnych pracowników, co podkreśla znaczenie wyników osiąganych w obszarze podstawowych kompetencji, które stoją za sukcesem firmy. W czasach wysokiej mobilności, pracownicy osiągający najlepsze wyniki oczekują nagród w formie bonusów i awansów, co oznacza, że tradycyjnie rozumiana umowa społeczna nie jest już wystarczająca do tego, by firma rodzinna mogła zbudować trwałą więź lojalności ze swoimi pracownikami.

System zarządzania wynikami może ewoluować, promując postawy korzystne dla firmy. Chcąc włączyć go do procesów planowania biznesowego, w pierwszym roku firmy mogą przypisać usprawnienia do konkretnych celów. Gdy pracownicy nabiorą zaufania do modelu pomiaru wyników i poznają sposoby ich poprawy, firma może wykorzystać system w celu ustalenia, którym pracownikom przysługują bonusy z tytułu ich osiągnięć.

FamilyCo rozpoczęła wdrożenie systemu zarządzania wynikami od wprowadzenia karty wyników. Dzięki niej właściciel firmy pierwszy raz mógł uzyskać przejrzysty obraz wyników pracowników bez zaangażowania w codzienną pracę firmy. Karta wyników okazała się również narzędziem użytecznym dla kadry kierowniczej, ponieważ ułatwiła proces wyznaczania celów.

  • Zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Wdrażając bardziej rozbudowany rogram zarządzania, firmy rodzinne muszą nieustannie dbać o budowanie przewagi konkurencyjnej. Aby utrzymać tempo rozwoju, firma powinna jednocześnie realizować programy służące zwiększeniu przychodów lub marży zysku, a nie jedynie podejmować pojedyncze działania niemające związku z codzienną działalnością przedsiębiorstwa.

Równolegle do wdrożenia formalnych struktur zarządzania FamilyCo podjęła działania mające na celu wzmocnienie przewagi konkurencyjnej poprzez strategię rozwoju i doskonalenie działań operacyjnych.

Ocena punktu początkowego

Chociaż system zarządzania ma z założenia służyć utrwaleniu magicznego potencjału firmy rodzinnej, powinien on mieć odpowiedni poziom elastyczności tak, żeby mógł zostać dostosowany do charakteru firmy i rodziny, do której ta firma należy. Najważniejszym celem jest umożliwienie firmie wchodzenie na kolejne poziomy dojrzałości, przy zachowaniu podejścia zorientowanego na działanie, które było podstawą dotychczasowych sukcesów.

Poniżej przedstawiamy przykładowe pytania, jakie powinna zadać sobie firma rodzinna, aby ocenić, na ile istniejące mechanizmy zarządzania sprzyjają rozwojowi jej strategii i kultury:

  1. Czy potrafimy wskazać źródła przewagi konkurencyjnej firmy, takie jak podstawowe umiejętności, które stanowią motor jej rozwoju? Czy wiemy jak zabezpieczyć te źródła na przyszłość?
  2. Czy została sformułowana długoterminowa strategia nakierowana na budowanie programu zarządzania? Czy można ją modyfikować i czy opracowane rozwiązania pozwolą sprostać wyzwaniom w przyszłości?
  3. Czy istnieje wyraźny podział obowiązków zarządu i kierownictwa, sprzyjający zachowaniu równowagi pomiędzy nadzorem a możliwością swobodnego działania?
  4. Czy członkowie zarządu i pozostała kadra zarządzająca dysponują odpowiednimi informacjami, wsparciem i dostępem do szkoleń, dzięki którym mogą tworzyć długoterminowe prognozy oraz szybko podejmować decyzje, uwzględniające bieżące szanse i zagrożenia?
  5. Czy firma posiada procesy i narzędzia ułatwiające działanie w sposób zdecydowany, bez konieczności wprowadzania do organizacji dodatkowych obciążeń lub zmian?
  6. Czy w firmie istnieją mechanizmy pozwalające na to, by nagradzać specjalistów niebędących członkami rodziny za ich lojalność, przedsiębiorczość i kompetencje budujące sukces firmy?

W wielu firmach rodzinny odpowiedzi na te pytania pozwolą lepiej poznać tajemnicę ich sukcesu oraz magiczny potencjał, który dla dobra firmy powinien zostać sformalizowany. Dobre, świadomie wypracowane mechanizmy zarządzania mogą utrwalić sukces firmy i zapewnić trwałość rodziny na wiele lat.

Tekst został przetłumaczony za zgodą znanej na całym świecie firmy doradztwa strategicznego Boston Consulting Group (BCG). Tytuł oryginału: „Governance for Family Businesses. Sustaining the ‘Magic’ for Generations to Come” (https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_port...)

Autorzy:
Camille Egloff
, Partner i Dyrektor Zarządzająca, Ateny
Vikram Bhalla, Starszy Partner i Dyrektor Zarządzający, Mumbaj

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska, ALAUDA Translations