Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

IV. SUKCESJA

  • Czym jest sukcesja?
  • Jak długo powinien trwać dobrze przygotowany proces sukcesji?
  • Dlaczego akurat teraz tak wiele mówi się o sukcesji?
  • Komu przekazać? kto chciałby przejąć?
  • Emocje przesłaniają wszystko?
  • Każdy w rodzinie ma swoje wyobrażenia, oczekiwania i pomysły?
  • Jak się do tego zabrać?
  • Trudno się dogadać?
  • Kolejne kroki?
  • Kierowanie z tylnego fotela?
  • Bezpieczne dla wszystkich sposoby przekazywania pałeczki?
  • Spisać wszystko na papierze?
  • Konstytucja Rodzinna
  • Jakiś wzór Konstytucji Rodzinnej?
  • Wszystko, co najważniejsze
Czym jest sukcesja?

Wielu przedsiębiorców kojarzy sukcesję z zapowiedzią śmierci. Tymczasem jest to myślenie o dalszym życiu – własnym, firmy i całej rodziny.
W kontekście firmy rodzinnej sukcesja dotyczy tego, kto następny będzie nią zarządzał. Planowanie przekazania przedsiębiorstwa w inne ręce, to zapewnienie ciągłości zarządzania. Po to, żeby mógł być realizowany plan na przyszłość: gdzie firma ma być i jak ma wyglądać za 100 lat.

Jak długo powinien trwać dobrze przygotowany proces sukcesji?

Zazwyczaj trwa to kilka lub kilkanaście lat. Bywa więc różnie, ale na pewno warto o sukcesji pomyśleć z pewnym wyprzedzeniem i przygotować jej plan. Najważniejsze, to zdecydować, kto z młodszego pokolenia będzie sukcesorem: któreś z dzieci, ktoś z dalszej rodziny, czy może ktoś zupełnie spoza niej.

Dlaczego akurat teraz tak wiele mówi się o sukcesji?

W Polsce żywiołowy rozwój biznesu miał miejsce szczególnie na początku lat 90. minionego wieku. Przedsiębiorcy rozkręcali swoje pomysły i mało kto z nich się zastanawiał, co będzie za 20-25 lat. Teraz jednak nadszedł czas, kiedy uruchamiane wówczas firmy odnotowują swoje okrągłe rocznice istnienia. Również ich właściciele – ówcześni trzydziesto, czterdziesto- czy pięćdziesięciolatkowie – są starsi o ćwierć wieku. Wydorośleli i teraz zaczynają dojrzewać do myślenia o przejściu na emeryturę.
Jesteśmy więc w przededniu – pierwszej i na tak dużą skalę – fali sukcesji. To różni Polskę od krajów, które się rozwijały jako gospodarki wolnorynkowe co najmniej przez ostatnie sto lat. Tam sukcesja jest czymś powszednim i w większości firm następuje zazwyczaj po około czterdziestu latach. Przedsiębiorca ma bowiem zwykle ok. 20 lat, kiedy zakłada biznes, a w wieku 60 lat przekazuje go dzieciom.

Komu przekazać? kto chciałby przejąć?

W Polsce dzieci rzadko są przygotowane, aby przejąć interes od swoich rodziców. Wielu polskich przedsiębiorców w momencie zakładania przedsiębiorstwa na początku lat 90. miało dzieci w wieku 10 lat i więcej. Dzisiaj wielu z nich dobiega czterdziestki i chciałoby przejąć stery. Lub wręcz przeciwnie. Dyskusje na temat sukcesji bywają więc niezwykle trudne, a poziom pojawiających się przy tej okazji emocji – ogromny. Zwłaszcza tam, gdzie przez całe lata nie mówiło się o tym i niczego w tej sprawie nie planowało.

Emocje przesłaniają wszystko?

Na szczęście nie wszędzie i nie zawsze. W sukcesji istotne są kwestie prawne oraz podatkowe, ale emocje są równie ważne. I to one właśnie w rodzinnych dyskusjach na temat firmy okazują się argumentem dużo silniejszym niż wszystkie pozostałe.

Każdy w rodzinie ma swoje wyobrażenia, oczekiwania i pomysły?

Najtrudniej, kiedy między bliskimi sobie ludźmi pojawia się niedopasowanie wzajemnych oczekiwań oraz brak zrozumienia sytuacji. Na przykład w trakcie dyskusji o wartości firmy każdy członek rodziny uważa, że jest ona więcej warta niż w rzeczywistości. Szczególnie jeśli miałby on dostać jakąś wypłatę w gotówce. A firma czasami tych pieniędzy nie może wypłacić, bo ich potrzebuje na rozwój. Czyli apetyty poszczególnych osób – szczególnie tych niezainteresowanych działalnością – są czasami dużo większe od obiektywnych możliwości. Bardzo często też rodzina uważa, że osoba, która jest najbardziej aktywna w biznesie, która partycypuje w zyskach i jednocześnie dostaje wynagrodzenie za pracę, w sumie zarabia zbyt dużo.
Podobne różnice zdań mogą przeradzać się w głębokie rodzinne konflikty. Żeby to niebezpieczeństwo zminimalizować, trzeba rozmawiać. Także o sukcesji.
Trzeba też pamiętać, że nic nie zrobi samo i żaden, nawet najmniejszy problem nie rozwiąże się sam. To muszą robić ludzie. A gdy wszystko zostanie zawczasu ustalone, uporządkowane i rozdysponowane, to jest szansa, że firma będzie funkcjonowała tak, jak to sobie kiedyś wymarzył jej założyciel.

Jak się do tego zabrać?

Najlepiej spokojnie i z rozwagą. Żeby sukcesja mogła być przeprowadzona poprawnie i bezboleśnie dla zainteresowanych, konieczne jest gruntowne i bardzo dokładne przygotowanie się do niej. Wszystko więc trzeba zaplanować, zwłaszcza kwestie prawne. Ogromnie ważne jest przy tym, żeby rodzina i firma były do sukcesji przygotowane także mentalnie.

Trudno się dogadać?

Czasem rzeczywiście trudno. Wtedy dobrze jest skorzystać z pomocy wyspecjalizowanych firm, które są w stanie skutecznie mediować między starszym a młodszym pokoleniem. Precyzyjne uzgodnienia między nimi są tu bowiem podstawą późniejszych zdrowych relacji zarówno w firmie, jak i w rodzinie.

Kolejne kroki?

Pierwszy etap to budowanie i opracowywanie strategii biznesowej. Przy tej okazji warto się też zastanowić, czy forma prawna, w jakiej firma funkcjonuje, jest odpowiednia. Jednocześnie trzeba dokonać wyboru sukcesora. Bo jeżeli nie będzie właściwego następcy, to plan, nawet ten najlepszy, nie zostanie wdrożony.

Najbardziej naturalnym sukcesorem jest własne dziecko. Zdarza się jednak, że w rodzinie nie ma dzieci. Albo są, ale żadne z nich nie jest zainteresowane przejęciem i prowadzeniem biznesu. W takiej sytuacji należy zastanowić się nad przekazaniem firmy komuś spoza rodziny lub nad jej sprzedażą albo połączeniem z innym przedsiębiorstwem i pozostawieniem sobie lub rodzinie tylko części udziałów. Wszystkie te opcje także są elementem sukcesji.

Kierowanie z tylnego fotela?

Zdarza się, że starsze pokolenie nie odchodzi całkowicie z firmy, lecz w niej pozostaje, na przykład zasiadając w radzie nadzorczej. W ten sposób, niejako z tylnego fotela, stara się mieć wpływ na wszystko, co się dzieje, i kontrolować poczynania następców. Jednocześnie młodzi, którzy do tej pory zdobywali wiedzę, teraz chcą ją wykorzystać i również mieć odczuwalny wpływ na losy firmy.

Takie rozwiązanie w pewnych przypadkach jest ułatwieniem sytuacji, ale w innych bywa krępujące i nawet trochę ryzykowne. Czasem bowiem pracownicy i kontrahenci bardziej liczą się ze zdaniem tych starszych jako dawnych swoich szefów i to ich uznają za autorytety, a nie młodszych następców. Potwierdza to tezę, że sukcesja dotyczy nie tylko firmy i rodziny w firmie, lecz także całego jej biznesowego otoczenia.

Bezpieczne dla wszystkich sposoby przekazywania pałeczki?

W wielu przypadkach przedstawiciele młodszego pokolenia nie zostają szefami od razu po osiągnięciu pełnoletniości, lecz najpierw współpracują z rodzicami. To może być pełen etat lub praca w wakacje. Wszystko po to, aby poznać specyfikę działalności firmy oraz jej kontrahentów. Także kontrahent nie jest zaskoczony, jeśli wcześniej zna dzieci, które w przyszłości mają zastąpić rodziców w firmie. Wówczas wzajemne relacje mają szanse ewoluować w sposób naturalny.

Spisać wszystko na papierze?

W kontekście przyszłych pokoleń warto o sukcesji pomyśleć jak najwcześniej i opracować plan. Ważne, żeby był on dobrze skonstruowany pod kątem finansowym, inwestycyjnym, podatkowym i prawnym. Ale żeby też uwzględniał aspekty psychologiczne oraz potrzeby zarówno pierwszego seniora, jak i kolejnych sukcesorów. Żeby była w nim wizja na kilka pokoleń.
Plan sukcesji jest więc swoistym planem inwestycyjnym na kolejne pokolenia. Warto więc go opisać w formie dokumentu, np. konstytucji rodzinnej.

Konstytucja Rodzinna

Coraz więcej firm rodzinnych decyduje się opracować dla siebie taki dokument. Można w nim uregulować wszystko to, czego zwykle nie reguluje się w dokumentach korporacyjnych.
Najważniejsze, aby uwzględniała specyfikę zarówno firmy, jak i rodziny, której dotyczy, a także, aby precyzyjnie opisywała wizję rozwoju oraz relacji między rodziną a firmą rodzinną.
Konstytucja rodzinna daje szansę, aby niektóre kwestie uregulować jeszcze wtedy, gdy założyciel firmy żyje i ma się dobrze. Dopóki ma autorytet, dzięki któremu może przekonać wszystkich do przyjęcia określonych zasad dotyczących w szczególności: strategii firmy, podstawowych praw i obowiązków członków rodziny, polityki wypłaty zysku, ochrony masy majątkowej firmy rodzinnej czy sposobu rozwiązywania sporów.
Proces opracowywania konstytucji rodzinnej jest również doskonałą okazją do weryfikacji struktury firmy rodzinnej pod kątem organizacyjnym, prawnym oraz podatkowym.

Jakiś wzór Konstytucji Rodzinnej?

Niestety, nie ma żadnego ogólnego wzoru czy szablonu Konstytucji Rodzinnej, który każda rodzina mogłaby, po pewnych modyfikacjach, wykorzystać dla siebie. Istnieje jednak lista ważnych zagadnień, które warto czy wręcz powinno się uwzględnić.

Wszystko, co najważniejsze

W Konstytucji Rodzinnej zawiera się zobowiązania miękkie, np. dotyczące wychowania dzieci w określony sposób, dobrego mówienia o firmie itd., ale też opisuje się relacje biznesowe w powiązaniu z rodzinnymi. Czasem są to wizje i decyzje jednoosobowe założyciela przedsiębiorstwa, czasem koncepcje wypracowane i uzgodnione w gronie rodzinnym.
Można także opisać krok po kroku procedury oraz działania, jakie zostaną podjęte w firmie w przypadku rozmaitych zdarzeń losowych lub określonych zachowań członków rodziny. Na przykład, co się zdarzy, jeśli jeden z nich podejmie działalność konkurencyjną.
Można opisać uzgodnione mechanizmy mediacyjnego rozwiązywania sporów oraz np. zasady wykupu osoby, która – z punktu widzenia interesów firmy – zachowuje się niewłaściwie. Bez zapisu w rodzinnej konstytucji sprawa mogłaby się skończyć procesem w sądzie, jak pomiędzy obcymi sobie ludźmi, i trwać całymi latami.
Do Konstytucji można też wpisać zasady fundowania stypendiów dla tych, którzy chcieliby się kształcić w określonym kierunku, pożądanym z punktu widzenia firmy.