Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Firmy rodzinne: sukcesy i porażki

Firmy rodzinne są powszechnie postrzegane jako podstawy gospodarek wielu państw – tworzą dobrobyt, zapewniają zatrudnienie, są zakorzenione w lokalnej społeczności i połączone z nią, ponieważ są obecne przez długi czas. Tak, pomimo wielu pozytywnych aspektów firmy rodzinne mają także ciemniejszą stronę. Niektóre z najczęstszych zarzutów wobec firm rodzinnych to: konflikty w rodzinie, niekompetentne pokolenie sukcesorów i hulaszczy styl życia.

W IMD – uczelni biznesu w Lozannie badamy złożone zagadnienie jakim są firmy rodzinne od ponad 25 lat. W pracy naukowej i edukacyjnej, w której współpracujemy z firmami rodzinnymi z całego świata, udało nam się wnikliwie zbadać ich dynamikę, która je napędza ku niewiarygodnym osiągnięciom (nawet w ciągu wielu pokoleń) lub wiedzie ku upadkowi – niejednokrotnie jest to długotrwały i bolesny proces dla członków rodzin. Dwa ważne wnioski, które płyną z naszych ogólnoświatowych badań:

  1. Każda wielopokoleniowa firma tworzy własną, sobie tylko właściwą historię, która składa się z momentów chwały i bólu. Jednakże jest to wszystko oparte o kulturę odporności (rezyliencji) oraz o niezachwiane zaangażowanie w osiągniecie sukcesu w perspektywie długoterminowej.
  2. Każda firma rodzinna to w gruncie rzeczy opowieść o ludziach – przedsiębiorcach i ich rodzinach, których osobiste wartości i wizje wyciskają niezatarte piętno na stworzonych przez nich firmach, którymi kolejne pokolenia będą następnie zarządzać.

To właśnie w tym momencie zaczynamy rozumieć i doceniać różnice między firmami rodzinnymi, a anonimowymi giełdowymi korporacjami. Te ostatnie właściwie nie mogą aspirować do długowieczności ani personalnego wpływu przywództwa rodziny w ciągu pokoleń. Kiedy to działa sprawnie i zachowana jest równowaga między rodziną a biznesem, to tworzy wartość dodaną i często skutkuje ogromnym sukcesem przedsiębiorstwa.

Pojawiają się problemy, kiedy wizja przedsiębiorcy, która jest głównie skupiona na tworzeniu nowych i lepszych produktów oraz usług, zaczyna być postrzegana w coraz większej mierze przez członków rodziny jako prosty mechanizm zarabiania pieniędzy. Istnieje delikatny stan równowagi między prawami, a odpowiedzialnością właścicielskiej rodziny. Często szala z czasem przechyla się na stronę poczucia, że płynący, niekończący się i rosnący strumień dywidend jest czymś co się należy. Czasem ten przechył jest gwałtowny, w momencie, w którym znika silny i skuteczny lider, a nieprzygotowane pokolenie sukcesorów musi przejąć kontrolę. W innych przypadkach rodzina się rozrasta, liczba udziałowców rośnie w tempie wykładniczym i z czasem wraz z kosztownymi rozwodami, firma stopniowo zmuszona jest przekazywać więcej pieniędzy w ręce rodziny. Zasadniczo to przedsiębiorcy i ich rodziny tworzą bogactwo i jest w tym pewna ironia, że także rodziny są główną przyczyną porażki w przypadku ich firmy. Większość rodzin, z którymi mieliśmy okazję się spotkać w trakcie prowadzenia naszych badań oraz działań edukacyjnych doskonale rozumie i boi się zmian we wpływaniu na swoją firmę. Niestety, z naszego doświadczenia, mniejszość rodzin w świecie biznesu przekłada strach na pro – aktywność. Przy czym taką proaktywność, która miałaby na celu zadbanie, by kolejne generacje mądrze wykorzystywały swoje prawa i spełniały obowiązki, dzięki równowadze wymiany pomiędzy dodatnimi wartościami rodzinnymi i firmowymi.

Zrozumienie biznesu rodzinnego – ustrukturyzowane podejście

Należy przede wszystkim pojąć, że RODZINA i BIZNES charakteryzują się fundamentalnie odmiennymi od siebie strukturalnymi różnicami.

Rodzina składa się z jednostek, które ją tworzą, nie z wyboru, ale przez automatyczne włączenie do niej i to na całe życie. W odróżnieniu od firmy, która choć składa się z jednostek, to są one zapraszane do współpracy na zasadach merytokratycznych, na podstawie umowy w jakimś wymiarze czasowym i do wykonania pewnej pracy, która jest zdefiniowana. Jednostki te są świadome, czego firma od nich oczekuje. Pracownik jest wynagradzany tak długo jak świadczy na rzecz przedsiębiorstwa. Z kolei rodziny starają się zapewnić wsparcie – moralne i finansowe – tak długo jak członek rodziny go potrzebuje. Rodziny rządzą się emocjami, a u podstaw biznesu jest racjonalność. W naszych badaniach w dość dowolny sposób przyklejamy etykietkę „socjalizmu” rodzinom próbując opisać strukturę bardziej równościową i opartą na potrzebach jej członków. Tym samym firma to „kapitalistyczny” twór. W firmach rodzinnych te dwa systemy współistnieją, choć normalnie nie są stworzone do koegzystencji! Im bardziej rodzina się rozrasta, tym większe pole do powstawania potencjalnych konfliktów, które wynikają z ignorowania różnic pomiędzy tymi dwoma systemami. Jeden z typowych konfliktów dotyczy oczekiwań członków kolejnego pokolenia rodziny, które uważa, że automatycznie są uprawnieni do zajęcia stanowiska w firmie. Rodzice łapią się często w pułapkę, ponieważ chcą pomóc swoim dzieciom, którym trudno uzyskać pierwszą pracę lub nie powiodło się gdzie indziej, dlatego dają im zatrudnienie w firmie, choć nie mają odpowiednich kwalifikacji. Ma to zdumiewająco negatywny wpływ na morale pracowników i prawie zawsze waga tego problemu jest niedoceniona lub zignorowana przez rodzinę!

W odpowiedzi na te różne i sprzeczne ze sobą potrzeby w firmie rodzinnej, wynikające z „socjalizmu” i „kapitalizmu”, wiele rodzin zdecydowało się na uproszczone podejście, czyli oddalenie od siebie biznesu i rodziny. – Pozwólmy profesjonalistom spoza rodziny zarządzać – natomiast członkowie rodziny korzystają z prawa własności w postaci dywidendy. Ryzyko białe v. czarne wiąże się z tym, że z czasem rodzina będzie miała coraz mniejsze zrozumienie biznesu i jedynym wiążącym ją z nim elementem będą pieniądze – dywidendy! Można się spodziewać, że prędzej czy później członkowie rodziny zaczną, zgodnie z ich prawem, kwestionować sensowność zamknięcia bogactwa w niepłynnej strukturze własności, a tym samym zaczną napierać na sprzedaż udziałów, co finalnie wiąże się ze sprzedażą całego przedsiębiorstwa. Niektóre rodziny podchodzą do tego jako do ceny, którą płacą za „ochronę biznesu przed rodziną”. Inne rodziny przyjęły bardziej kompleksowe podejście do zarządzania relacją na linii biznes – rodzina. Zachęcają członków kolejnego pokolenia do rozważenia biznesu rodzinnego jako miejsca zatrudnienia, ale na bazie zasad merytokratycznych. Wierzą, że dobrze ustrukturyzowana obecność członków rodziny w biznesie doda wartości i przyczyni się do jego długowieczności, co przyniesie korzyści wielu przyszłym generacjom.

W trakcie naszych badań spotkaliśmy prezesów spoza grona rodziny, którzy wychwalali pracowników pochodzących z rodziny za to, że angażują się bardziej, pracują więcej i dowodzą znaczenia oraz aktualności wartości rodzinnych. A inni członkowie rodziny, którzy są pasywnymi właścicielami są wyedukowani jako odpowiedzialni właściciele, którzy mają zarówno prawa, jak i obowiązki. Zdaje się, że najlepiej to funkcjonuje, kiedy czują się dumnymi ambasadorami swoich firm rodzinnych. Wymaga to kodeksu postępowania, starannie komunikowanych informacji, edukacji, spotkań i wydarzeń społecznych. Firmy, które osiągnęły największy sukces zrozumiały te potrzeby i zainwestowały w struktury wspierające takie jak biura rodzinne w przypadku tych dużych. Celem jest zbudowanie kultury, która przynosi korzyści zarówno firmie, jak i biznesowi, a także zarządzanie nią.

Różnica ról

Kiedy rodziny się rozrastają, to jest to zazwyczaj odbierane radośnie! Dla rodzin biznesowych jednakże, więcej członków, to większa złożoność, ponieważ każdy z nich przynosi ze sobą inne zainteresowania, umiejętności i potrzeby. Różnorodność musi być zrozumiana, zaakceptowana i starannie zaplanowana. Obraz 1 pokazuje ustrukturyzowane podejście do zrozumienia roli różnorodności w biznesie rodzinnym.

Obraz 1: Trzy zazębiające się o siebie koła z „krawatem”

  1. Zarząd, pracownicy, przedsiębiorstwo
  2. Właściciel
  3. Rada dyrektorów
  4. Rodzina

obraz 1

Rozdział rodziny, zarządzania, pasywnego i aktywnego (Rada Dyrektorów) właścicielstwa wprowadza granice i podkreśla współistnienie różnych perspektyw. Nie wszyscy członkowie rodziny są tacy sami; niektórzy są tylko jej członkami, podczas gdy inny podejmują także inne funkcje np. numer 15, który jest obciążony wyważaniem między konfliktami interesów na polu biznes – rodzina i zarządzaniem nimi.

Każdy członek rodziny, który jest właścicielem lub łączy w sobie także funkcję zarządczą jest narażony na potencjalne konflikty interesów. Jak mogą zdecydować, kiedy najlepiej kierować się interesem rodziny ponad interesem zarządczym lub właścicielskim? Lub odwrotnie. No i jakimi kryteriami się kierować, aby pomóc w podjęciu tak trudnej decyzji? Najlepiej odpowiadają na te dylematy wielopokoleniowe firmy, prosperujące firmy rodzinne.

Nie zamiatają tych trudnych kwestii pod dywan, ale podchodzą z otwartym umysłem i transparentnym procesem opartym na otwartej i uczciwej komunikacji. W centrum tego procesu jest pogodzenie się z naturalną różnorodnością interesów i potrzeb członków rodziny, które rozkładają się tak jak obrazuje wykres. Te różne interesy są wyrażane na regularnych spotkaniach, które grupy interesów strukturyzują za pomocą formalnych planów. Będzie to funkcjonowało, tylko jeśli członkowie rodziny podzielają te same wartości i wizję biznesu. Wymaga to procesu bez niedomówień, aby każde pokolenie odnalazło odpowiedz na pytanie – Co zrobimy razem w naszym pokoleniu? Cieszące się sukcesem firmy rodzinne zapraszają członków kolejnego pokolenia do odpowiedzi na to pytanie, a także do zaangażowania się w realizację odpowiedzi na nie. Akceptują także, że niektórzy członkowie rodziny mogą tych wartości i wizji nie podzielać, a tym samym zrezygnować z partycypowania we własności. Formalne i wyraźne podjęcie zobowiązania do wspólnej wizji biznesu rodzinnego to potężny fundament konstruktywnego wzrostu firmy wspieranego przez zjednoczoną rodzinę. Natomiast mądre rodziny wypracowują proces radzenia sobie z trudnymi konfliktami. Często wybierają zaufaną, dojrzałą osobę, z zewnątrz, jako rozjemcę. Świadomość istnienia mechanizmu do rozwiązywania konfliktów jest często najlepszym ze sposobów na ich uniknięcie lub poradzenie sobie zanim dojdzie do eskalacji.

Zmiana pokoleń: Największy konflikt

Konflikty wokół sukcesji należą do tych, których trudno uniknąć. Zostało statystycznie udowodnione, że zmiana pokoleń jest obarczona najwyższym ryzykiem dla kontynuacji biznesu i większości rodzin nie udaje się efektywnie jej przeprowadzić. Badania firm rodzinnych prowadzone przez IMD są w dużej mierze skupione na tych porażkach i identyfikacji dobrych praktyk, które pomagają ich uniknąć. Wielu z tych porażek można uniknąć – to dobra wiadomość. Można to zrobić dzięki właściwemu, kompleksowemu przygotowaniu się na zmianę pokoleń. Lekcja, której udzielają prosperujące firmy rodzinne na całym świecie, to potraktowanie sukcesji jako długotrwałego przejścia, a nie szybkiego wydarzenia.

Sednem procesu jest zrozumienie, że firma rodzinna to „przedsiębiorstwo dla ludzi”, w którym staranna myśl i planowanie muszą być zastosowane, aby przygotować kolejne pokolenie do roli, którą ma pełnić w firmie. W trakcie badań nad porażkami, których doświadczyły firmy rodzinne udało się odkryć kilka prawidłowości. Najpowszechniej popełnianym błędem pokolenia rodziców jest wywieranie presji – w wyraźny lub ukryty sposób – na młodsze pokolenie, aby przejęło na siebie rolę liderów w firmie. Zadziwia, że presja może się objawiać nawet przy wyborze imienia pierworodnego dziecka. Kilka pokoleń może nosić to samo imię, a w USA razem z przydomkiem Junior. Presja objawia się także w wyborze studiów związanych z biznesem dla kolejnego pokolenia. A kiedy studia są skończone, to informacja, która płynie od pokolenia rodziców nakazuje dołączyć do firmy rodzinnej, aby zyskać doświadczenie praktyczne.

Inaczej postępują prosperujące wielopokoleniowe firmy rodzinne. Choć często z tym samym rezultatem, czyli kolejnym pokoleniem zaangażowanym w pracę lub zarządzanie firmą rodzinną. Rodzice zdają sobie sprawę, ze szczęśliwe i dostatnie życie nie może zostać wymuszone, dlatego wolą, aby młodsze pokolenie w wolności podejmowało decyzje i odpowiadało za nie. Te rodziny rozwijają silne i znaczące podejście motywujące już dość wcześnie przez dokładne zaznajamianie dzieci z interesami i pokazanie wpływu ich biznesu na losy zaangażowanych w niego osób. Starsze pokolenia rodziny i pracownicy na emeryturze są zapraszani, aby opowiedzieć historie – historie biznesowe – dzieciom. Celem jest tchnienie życia w biznes i pokazanie jego serca i ducha, nie prezentowanie go jako zbioru wyników finansowych i cyfr. W naszych badaniach odkryliśmy, że niektóre rodziny poświęcały sporo czasu i pieniędzy na dokumentowanie, fotografowanie i filmowanie z wyraźnym zamiarem przedstawienia tych materiałów przyszłym pokoleniom. Te przedsiębiorstwa i rodziny zdają sobie sprawę, że wykształcenie uniwersyteckie może przygotować następną generację do roli biznesowej, ale nie do właścicielskiej w ich firmie. W zasadzie opracowali wewnętrzny program kształcenia, który pomaga członkom młodego pokolenia zrozumieć specyficzną złożoność rodzinnego biznesu i dokonywać lepszych wyborów w ich osobistej przyszłości. Te rodziny charakteryzują się silnym poczuciem dumy, odpowiedzialności i skromności.

Sukcesja oznacza przewidywalne zmiany paradygmatu

Jeden z odpowiednich modeli koncepcji, które podkreśla potrzebę zmiany zarządu w firmach rodzinnych jest przedstawiona na Obrazie 2.

Tak jak narysowano są trzy fazy w cyklu życia biznesu rodzinnego, które fundamentalnie różnią się od siebie na polu potrzeb, kultur i charakterystyki. Faza założenia dotyczy przedsiębiorcy, który sam tworzy biznes i dysponuje pełnią władzy Obraz 2.

Obraz 2

 

Charakteryzuje się kulturą „Ja”, ponieważ firmowy kapitał i środki trwałe odzwierciedlają osobowość przedsiębiorcy, który stoi za kreatywnością i „rewolucyjnością” biznesu. Podobne charakterystyki widoczne są u kolejnych pokoleń, które jako jedyni i dominujący właściciele mają pełną kontrolę nad firmą. Z reguły najstarsze biznesy rodzinne na świecie stosują model przekazania pełnej własności kolejnemu pokoleniu. Podobny model funkcjonuje także w monarchiach i rolnictwie.

Druga faza dotyczy także dzieci założycieli lub głównego właściciela. Charakteryzuje się kulturą ”My”, ponieważ rodzeństwo dzieli się władzą nad przedsiębiorstwem. Często lepiej wykształcone niż poprzednie pokolenie, jest w stanie wnieść nowe kompetencje do firmy i zastosować je, aby polepszyć wydajność operacyjną, po okresie burzy i rewolucyjnego wzrostu wcześniejszej generacji. W tym etapie chodzi o zbudowanie środowiska pracy zespołowej opartej na zaufaniu i profesjonalizmie. Większość firm rodzinnych właśnie ponosi klęskę na tym etapie, kiedy dzielenie się władzą zastępuje totalną kontrolę. Generacja „Ja” nigdy nie doświadczyła przejścia na kulturę „My”. Pokolenie rodzeństwa jest zatem źle przygotowane i pozostawione bez efektywnego modelu. Dodatkowo do rodzącej się trudnej relacji międzypokoleniowej dochodzi wewnątrzpokoleniowa skonfliktowanych seniorów. Dla założycieli zrzeczenie się kontroli jest bardzo trudne, podobnie jak wyobrażenie sobie przedsiębiorstwa bez lidera. Kilku założycieli zarządza zmianą, czyli przejściem z egocentrycznego sprawowania władzy i kontroli na skromność i realizowanie potrzeb nowego przywództwa firmy.

Trzecia faza wprowadza kuzynostwo i rodzina ma teraz więcej członków i gałęzi rodzinnego drzewa. Na tym etapie ważna jest różnorodność i podział władzy „My i Oni” – z niektórymi zaangażowanymi w interesy, a innymi nie. Firma jest już wystarczająco duża, aby działać samodzielnie – przynajmniej przez jakiś czas. Ci członkowie rodziny, którzy są pasywnymi właścicielami i otrzymują dywidendy będą raczej optować za mało ryzykownymi strategiami, podczas gdy ci pracujący w firmie będą zainteresowani wzrostem, aby odpowiedzieć na zwiększające się potrzeby wypłacania dywidend na rzecz powiększającej się rodziny. O ile faza rodzeństwa to jedność w niewielkiej rodzinie, to etap kuzynostwa wymaga zarządzania różnymi charakterystykami, umiejętnościami, interesami i potrzebami. Niewiele rodzin jest w stanie sprostać tym trudnym przejściom. Kluczem do sukcesu jest zaakceptowanie różnorodności, a nie próbowanie niwelowania jej, oraz wprowadzenie praktycznej, przejrzystej i efektywnej struktury ładu korporacyjnego.

Ład – dla rodziny, właścicieli i biznesu

Fascynujący sposób dla rozrastających się rodzin, w który mogą ustrukturyzować sposób zarządzania sobą i swoimi firmami, to porównanie się do demokracji. Tak jak naród, rosnące potrzeby rodziny muszą zdefiniować „DLACZEGO” chcą pozostać razem, „JAK” stworzą struktury służące podejmowaniu decyzji i w końcu „KTO” będzie sprawował przywództwo. Rodzina powinna dojść do porozumienia w sprawie dzielonych wartości i wizji, aby móc pozostać razem. Wartości wyrażone są w dziedziczonej, kulturze u podstaw biznesu, którą każda kolejna generacja musi przyswoić. W rosnących rodzinach z pewnością pojawią się jacyś członkowie, którzy nie podzielają tych samych wartości. Może im się nie podobać zobowiązanie do ciężkiej pracy, zaciskanie pasa lub po prostu powiązanie biznesu i rodziny. Prosperujące rodziny rozumieją i akceptują to, a także ułatwiają wyjście tych członków bez niepotrzebnego „karania” ich za inne przekonania. Ci pozostający będą czuli się silniejsi i zjednoczeni, ponieważ zdefiniują wspólną wizję i „marzenie” swojego pokolenia. Jest to potężna motywacja w cyklu życia nowego pokolenia, ponieważ zawiera w sobie odpowiedź na pytanie „Co zrobimy razem dla biznesu rodzinnego?”. Wyraźne podkreślenie wspólnej wizji jest drogowskazem na przyszłość i może służyć stworzeniu konstytucji rodzinnej.

Jest to dosłownie dokument wypracowany przez samą rodzinę, zawierający szczegóły, w którym są spisane zasady i wskazówki dyktujące zachowania w szczególności rodziny, ale także jednostek. Do głównych elementów należą polityka zatrudnienia członków rodziny w firmie, mechanizmy rozwiązywania konfliktów i najistotniejsze – wskazówki planowania w sytuacjach kryzysowych (zarówno dla rodziny, jak i dla samej firmy). Ponadto dokument ten strukturyzuje komunikację w rodzinie (zgromadzenie rodzinne) i kształtuje formę delegacji rodziny (rada rodziny), która przyjęła na siebie rolę kierowniczą. Kolejny poziom efektywnego ładu koncentruje się wokół celów właścicieli. Rada właścicieli definiuje i wypracowuje strategię rodzinnego bogactwa i sposób alokacji środków, a także podejmuje decyzje w tych obszarach. Robi to zadając sobie pytanie „Jaki jest właściwy poziom dywersyfikacji ryzyka w odniesieniu do rodzinnego majątku?” Większe rodziny tworzą nawet rodzinne biura, które są łącznikiem administracyjnym między członkami rodziny i strukturą majątku. Jedną z ważniejszych funkcji jest stworzenie edukacyjnego curriculum, które przygotuje kolejne pokolenie do przyjęcia na siebie odpowiedzialnego właścicielstwa w przyszłości. Firma charakteryzuje się własną strukturą ładu z radą dyrektorów i strategicznie wybranymi, niezależnymi dyrektorami. W porównaniu z radą dyrektorów w przedsiębiorstwie notowanym na giełdzie, większość firm rodzinnych nie wykorzystuje w pełni potencjalnej wartości jaką rada może wnieść. W dodatku trudno o całkowicie niezależnych dyrektorów w radach firm rodzinnych.

Przegląd różnych struktur zarządczych pokazany jest na Obrazie 3.

Obraz 3

 

Choć wszystkie elementy na wykresie powinny być używane, gdy biznes wejdzie w etap pokolenia kuzynów i charakteryzuje się większą liczbą członków rodziny, którzy mają różne potrzeby i interesy, to może być równie pomocny dla mniejszych rodzin, którym obrazuje trzy główne elementy zarządzania – rodzina, własność i biznes. Być może nie jest do końca zrozumiałe w przypadku małych rodzin, aby rozdzielić zgromadzenie rodziny od rady rodziny, ale logika decydowania o konstytucji rodzinnej i posiadania jej jest przekonywująca.

Czy istnieje formuła sukcesu dla firm rodzinnych?

Wracając do stwierdzenia z początku firmy rodzinne to zasadniczo „ludzkie biznesy”. Zbyt często się o tym zapomina, o czym świadczą wskaźniki porażek. Rodziny, które zbudowały zrównoważony biznes w ciągu pokoleń pozwalają zaobserwować kluczowe czynniki sukcesu firm rodzinnych.

Obraz 3: Zarządzanie rodzinnym biznesem

  1. Często korzystają z niezależności jaką daje prywatna własność, ponieważ mogą podążać ku niekonwencjonalnym kierunkom. Przez ponad cztery pokolenia Zegna Group z Włoch budowała z powodzeniem model biznesowy wokół idącej naprzód wertykalnej integracji, dzięki której kontrolują prawie każde z ogniw w łańcuchu wartości grupy. Własność, która jest w rękach rodziny ożywia wartości rodzinne dzięki wizji ogniskującej się szczególnie na zadbaniu o kolejne pokolenie, a nie tylko skupiającej się na najbliższych pięciu latach.
  2. Głęboko rozważali jaką rolę powinna grać rodzina zarówno w interesach, jak i poza nimi. Stworzyli silną kulturę, w której członkowie rodziny rozumieją, że stanowią większa siłę wspólnie, ale tylko wówczas, gdy grają według wspólnych i określonych zasad. Rozumieją delikatną równowagę między prawem własności i odpowiedzialnością jednostek. Wprowadzona struktura zarządcza zapewnia przejrzystość i sprzyja przewodzeniu, a co najważniejsze buduje zaufanie w rodzinie. Tak jest w przypadku szóstego pokolenia rodziny Bonnierów, którzy prowadzą jedną z wiodących szwedzkich firm rodzinnych rynku medialnego. Jeden członek rodziny przewodzi firmie; a inny rodzinie.

Prosperujące rodziny doskonale rozumieją, że muszą wnieść wartość dodaną do firmy, a nie postrzegać ją jako źródło dywidend. Wartość dodana może występować pod wieloma postaciami takimi jak: aktywne przewodzenie, wspieranie strategii biznesowych, głębokie zrozumienie biznesu i sektora, pełnienie funkcji ambasadora (przez nieaktywnych członków rodziny) i, nie mniej istotne, dbanie o społeczność, w której funkcjonuje firma rodzinna.

Firmy rodzinne mają ogromny potencjał, aby radzić sobie lepiej niż inne formy organizacji, dzięki właściwej dla nich synergii kapitału i zarządzania. Kieruje nimi wartość o wyjątkowej potędze, którą jest chęć zbudowania silnego i zdrowego przedsiębiorstwa z myślą o przekazaniu go dzieciom. Dziś mamy głębsze zrozumienie czego potrzeba, aby w zrównoważony sposób utrzymać firmy w rękach rodziny.

Wszystkie rodziny biznesowe mają obowiązek wobec poprzednich pokoleń i przyszłych, aby się uczyć, zastanawiać i planować mądrze.

Joachim Schwass
Profesor wydziału Firm rodzinnych i Przedsiębiorczości
Dyrektor IMD Global
Centrum Biznesu Rodzinnego

Tłumacz: Barbara Fedorowicz

Źródło: Joachim Schwass, Successes and Failures, IMD, 2013, Pp.1-10

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
Family_Businesses_Successes_and_Failures.pdf4.79 MB