Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Firmy rodzinne 2014 – Świadome przywództwo w organizacji

Dobre praktyki i wskazówki dotyczące podtrzymywania potencjału przedsiębiorczości oraz zwiększania skuteczności systemu zarządzania w firmach rodzinnych.

I. Utrzymywanie ducha przedsiębiorczości przez pokolenia

Autor: Profesor Guido Corbetta, Katedra Zarządzania Strategicznego Firmami Rodzinnymi AIdAF-EY, Uniwersytet Bocconi, Mediolan, Włochy

Dla każdego człowieka przedsiębiorczość może oznaczać coś innego. W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że przedsiębiorczość to umiejętność założenia firmy i prowadzenia jej w celu osiągnięcia zysku. Co na ten temat sądzą natomiast firmy o ugruntowanej pozycji? Jak zapatrują się na tę kwestię firmy rodzinne?

Przedsiębiorczość, tak ważna zarówno dla rozwoju gospodarczego, jak i dobrobytu, jest wyjątkowo rzadką cechą. Utrzymanie jej przez wiele pokoleń znajduje się w centrum uwagi firm rodzinnych.

Podejmując wysiłki na rzecz długotrwałego i dynamicznego rozwoju, status firmy rodzinnej może nieść ze sobą zarówno wiele zalet, jak i wad. W jaki sposób można więc wykorzystać plusy płynące z bycia firmą rodzinną, aby na nowo obudzić energię, od której wszystko się zaczęło?

Oczywiście nie ma idealnej metody, która sprawdzi się w każdym przypadku, ale stworzyliśmy dość prosty schemat, który może wspierać firmy rodzinne w przekazywaniu ducha przedsiębiorczości z pokolenia na pokolenie.

 

Rodziny właścicieli jako motor przedsiębiorczości

Rodziny, które sprawują kontrolę nad przedsiębiorstwami, są często źródłem wiedzy i energii niezbędnej do prowadzenia przedsiębiorstwa, a także posiadają cenną znajomość zagadnień z zakresu technologii, przemysłu i handlu. Niejednokrotnie to bogactwo wiedzy i doświadczenia jest przekazywane kolejnemu pokoleniu właścicieli. Podążając za przyjętymi wartościami i zasadami postępowania, członkowie rodziny mogą wpływać na sposób, w jaki kolejne pokolenie nabędzie niezbędną wiedzę i umiejętności.

Jedną z cech wspólnych dla większości najlepiej prosperujących firm rodzinnych jest ich doskonałe rozeznanie w kwestiach dotyczących przedsiębiorczości. Firmy rodzinne często powstają na bazie zaledwie jednej innowacji produktowej lub procesowej, która później przechodzi w ręce następnych pokoleń właścicieli. Ze względu na to, że firmy rodzinne – niezależnie od rozmiaru – często koncentrują się na wybranych obszarach działalności, mogą szybko zgromadzić wiedzę z zakresu technologii, przemysłu i handlu. To z kolei pomaga im podtrzymywać stałe zaangażowanie na rzecz innowacyjności i kreatywności i pozwala nieustannie ulepszać strategię firmy.

 

Sprawowanie kontroli przez rodzinę jako przeszkoda dla przedsiębiorczości

Firmy rodzinne muszą mierzyć się z licznymi przeszkodami, utrudniającymi realizację potencjału przedsiębiorczości, a nawet przetrwanie na rynku. Należy do nich na przykład nepotyzm i konflikty w rodzinie. Istnieje szereg przyczyn pojawienia się takich problemów:

  • Nieuwaga
    Uwagę rodziny może pochłaniać wiele spraw, dotyczących prowadzenia firmy bądź odnoszących się do innych obszarów. Wszystkie te aspekty mogą pozbawić rodzinę czasu lub energii na przygotowanie do kolejnej fazy wzrostu.
  • Zazdrość
    Niektórzy właściciele firm uważają rozwój za zagrożenie dla samej firmy lub dla ich pozycji w przedsiębiorstwie. Są to ludzie gotowi zrobić wszystko, co w ich mocy, aby uniemożliwić realizację planów przedstawionych przez innych członków rodziny, nawet jeśli te propozycje mają uzasadnienie biznesowe. „Zmuszanie kolejnego pokolenia właścicieli do podążania ustaloną ścieżką może ograniczyć ich wolność, która jest wpisana w naturę przedsiębiorczości”.
  • Nadmierna złożoność struktur
    W przedsiębiorstwach o złożonych strukturach właścicielskich proces podejmowania decyzji może być spowolniony, co w konsekwencji prowadzi do nieporozumień w rodzinie, a także osłabia sprawność działania firmy.

Aby zapewnić trwałość ducha przedsiębiorczości w kolejnych pokoleniach, należy przede wszystkim zapewnić warunki, w których korzyści płynące z bycia firmą rodzinną przeważają nad negatywnymi aspektami.

 

Czynniki związane z rodziną: przekazywanie ducha przedsiębiorczości

Aby przedsiębiorcze postawy przetrwały w firmie przez pokolenia, dzieci przedsiębiorców powinny wierzyć, że mogą pójść w ślady swoich rodziców. Nie daje to oczywiście gwarancji, że dziecko przedsiębiorcy samo również będzie w przyszłości prowadzić firmę. W praktyce nie jest łatwo zaszczepić w potomkach te same wyjątkowo przedsiębiorcze postawy, które cechowały założycieli przedsiębiorstwa. Niemniej jednak dzięki ciężkiej pracy i olbrzymiemu poświęceniu, każdy ma realną szansę, aby zostać przedsiębiorcą.

Poniżej przedstawiamy kwestie, jakie powinni szczegółowo przemyśleć wszyscy ci, którzy chcą przekazać umiejętności prowadzenia przedsiębiorstwa kolejnym pokoleniom:

  • Przedsiębiorczość nie może być obowiązkiem
    Wiele rodzin błędnie przyjmuje, że kolejne pokolenie właścicieli firmy musi dołączyć do grona przedsiębiorców, ponieważ są to winni rodowi, z którego się wywodzą. Takie podejście może jednak przynosić efekty przeciwne do zamierzonych. Zmuszanie kolejnego pokolenia właścicieli do podążania ustaloną ścieżką może ograniczyć ich wolność, która jest wpisana w naturę przedsiębiorczości. Młodzi członkowie rodziny powinni mieć możliwość wyboru własnej drogi, nawet jeśli miałoby to oznaczać, że nie dołączą do firmy. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, aby wrócili do firmy, gdy jako dorośli ludzie będą bardziej zmotywowani i postanowią zostać przedsiębiorcami.
  • Nikt nie jest przedsiębiorcą sam z siebie
    Niektórzy ludzie twierdzą, że przedsiębiorcą trzeba się urodzić, ponieważ samo podsycanie ducha przedsiębiorczości nie ma większego sensu. Takie myślenie może prowadzić do tego, że młodzi ludzie oraz ich rodzice będą tracić czas, stale doszukując się naturalnych predyspozycji do bycia przedsiębiorcą. Obie strony będą dodatkowo żyć w strachu, że nigdy nie znajdą pożądanego potwierdzenia. Nawet jeśli założymy istnienie takiej wrodzonej zdolności, co do jednej rzeczy można mieć całkowitą pewność. Nie znaleziono żadnego naukowego potwierdzenia, że przedsiębiorczość ujawnia się już w dzieciństwie. Mimo iż sukces młodych ludzi zależy od wielu czynników, większość z nich ma szansę zostać przedsiębiorcami.
  • Wychowanie kolejnego pokolenia do przedsiębiorczości
    Przedsiębiorczość można przekazywać innym, rozwijać i podsycać poprzez wychowanie. Starsze pokolenie może tym celu wykorzystać takie metody, jak dawanie przykładu, objaśnianie oraz systematyzacja.

 

Warto przyjrzeć się tym aspektom bardziej szczegółowo.

  1. Dawanie przykładu. Rodziny przedsiębiorców przekazują fundamentalne wartości swoim następcom poprzez własne czyny. Wartości związane z prowadzeniem biznesu muszą być poparte przykładem ludzi, którzy głęboko wierzą w to, pod czym się podpisują. Bycie przedsiębiorcą niejednokrotnie wiąże się z poświęceniem, ale może też stać się źródłem wewnętrznej satysfakcji i samorealizacji. Właśnie taka forma przekazywania wartości może wzbudzić zainteresowanie młodego pokolenia. Jak powiedział francuski pisarz Albert Camus, źródłem osobistego zaangażowania nie jest prawo, lecz miłość. Innymi słowy, do nowego pokolenia przedsiębiorców bardziej przemawia „kultura pasji” niż „kultura obowiązku”.
  2. Objaśnianie. Choć działanie i postawy są bardzo ważne, to jednak nie wystarczą, aby zaszczepić w przyszłych przedsiębiorcach odpowiednie wartości. Rodzina musi poświęcić czas i podjąć wysiłki, aby wyjaśnić młodemu pokoleniu, dlaczego podtrzymywanie pewnych fundamentalnych wartości jest tak istotne. Za przykładami powinna iść również ich interpretacja, aby następcy obecnych właścicieli dobrze poznali rodzinne wartości, które zostaną im powierzone. To właśnie edukacja pomoże młodym członkom rodziny samodzielnie docenić ich znaczenie.
  3. Systematyzacja. Rodzina może usystematyzować zasady prowadzenia przedsiębiorstwa, co ułatwi ich przekazywanie kolejnemu pokoleniu. Już sam proces tworzenia kodeksu wartości, bazującego na dotychczasowych doświadczeniach, pozwala uświadomić je następcom i może stanowić punkt wyjścia do ich wpojenia. Choć wartości można propagować w formie przekazu ustnego lub je spisywać, to za słowami powinny iść konkretne działania. Młodzi ludzie szybko wychwytują niespójność pomiędzy słowami i czynami starszych i nie ufają tym, których postępowanie przeczy deklaracjom.

 

Aspekty związane z przedsiębiorstwem: czynniki finansowe i organizacyjne

Firmy rodzinne mają do dyspozycji szereg sposobów promowania postaw przedsiębiorczych wśród kolejnych pokoleń. Mogą to robić na przykład poprzez podejmowanie właściwych decyzji i tworzenie kultury kompetencji.

 

Wsparcie finansowe

Firmy rodzinne mogą podejmować pewne decyzje finansowe, wspomagające rozwój przedsiębiorczych postaw w kolejnych pokoleniach, a w tym:

  • wysoki poziom inwestycji. W celu zapewnienia sobie wzrostu, firmy powinny być przygotowane do inwestowania. Im większe przedsięwzięcie, tym większe należy ponieść nakłady na rzeczowe aktywa trwałe aktywa finansowe.
  • niskie zadłużenie. Gdy firma dopiero zaczyna się rozwijać, poziom zadłużenia jest zwykle niski. Większość przedsiębiorców mówi, że nigdy nie narażają oni na ryzyko wszystkich środków, jakimi dysponuje ich rodzina. Z tego powodu będą bardziej skłonni podejmować decyzje biznesowe w sytuacji, gdy ich zadłużenie jest niewielkie lub gdy mają pewność, że mogą je szybko obniżyć.
  • niskie dywidendy. Przedsiębiorczość firm przejawia się często również w niskich dywidendach dla udziałowców. Rodzina właścicieli może pobierać swoje wynagrodzenie w inny sposób, dlatego w przypadku większości przedsiębiorstw rodzinnych wzrost zysków niekoniecznie przekłada się na wyższe dywidendy.

 

Kultura osiągnięć

Trwałość firm rodzinnych jest możliwa tylko wówczas, gdy zmiana pokoleniowa opiera się na fundamencie kultury kompetencji. Jak wiadomo, merytokracja to system, w którym doskonałość jest nagradzana niezależnie od nazwiska, narodowości czy kultury. Podejście to zakłada dostrzeganie najwybitniejszych pracowników i obsadzanie nimi najlepszych stanowisk. Merytokracja polega na określaniu celów, weryfikowaniu stopnia realizacji kolejnych etapów rozwoju, dokonywaniu różnorodnych ocen oraz dzieleniu się wynikami z innymi. Ludzie z reguły poznają znaczenie kultury kompetencji w bardzo młodym wieku.

Merytokracja zapobiega pojawieniu się nepotyzmu i zajmowaniu odpowiedzialnych stanowisk przez niewłaściwe osoby. Trudno byłoby dziś znaleźć przedsiębiorcę lub rodzinę przedsiębiorców, którzy byliby przeciwnikami kultury kompetencji. Niemniej jednak jeśli chodzi o nasze własne dzieci, ulegamy przekonaniu, że nawet niższe kompetencje nie przeszkodzą naszemu synowi lub córce skutecznie przewodzić firmie, przy niewielkim wsparciu kierownika pochodzącego spoza rodziny.

Sytuacja może skomplikować się jeszcze bardziej, gdy rodzice faworyzują swoje dzieci lub gdy w relacjach między nimi pojawia się poczucie winy. Prawdopodobieństwo zaistnienia tego problemu wzrasta proporcjonalnie do rozmiaru rodziny. Zaradzenie tego rodzaju wyzwaniom wymaga odwagi zarówno ze strony rodziców, jak i dzieci.

 

Zasady realizacji strategii

Jakkolwiek ważne dla rozwoju przedsiębiorczości w kolejnych pokoleniach, wymienione powyżej cechy osobowe i czynniki dotyczące rodziny nie są w pełni wystarczające. Kiedy firmy wejdą na ścieżkę stabilnego rozwoju, powinny działać zgodnie ze ściśle określonymi zasadami realizacji strategii. W związku z tym, firmy rodzinne muszą być wyjątkowo uważne. Dość często zdarza się, że kiedy przedsiębiorcy pokonają strach przed innowacjami, napotykają na utrudnienia związane z rozwojem firmy.

Dobrze zarządzane firmy rodzinne unikają tej pułapki, ponieważ potrafią sterować rozwojem przedsiębiorstwa, odrzucając plany strategiczne oparte jedynie na zachciankach członków rodziny. Poniżej przedstawiamy wskazówki, jak zoptymalizować kierowanie przedsiębiorstwem:

  • plany strategiczne powinny być zgodne ze specjalizacją firmy,
  • podejmując nowe przedsięwzięcia, firma powinna podejmować ryzyko na miarę swoich możliwości. Należy unikać zadłużania w celu finansowania inwestycji, które przedsiębiorstwo może pokryć z własnego kapitału,
  • nowe inicjatywy powinny sprzyjać rozwojowi kompetencji zarządczych.

Przed podjęciem kolejnych działań, firmy rodzinne powinny upewnić się, że posiadają następujące elementy i cechy:

  • aktualny i skonkretyzowany biznesplan, zawierający innowacyjne treści,
  • odpowiednio wykwalifikowany i kompetentny lider firmy lub lider projektu,
  • zgrany zespół, którego członkowie posiadają różnorodne kluczowe kompetencje,
  • zarząd nadzorujący pracę kadry kierowniczej i gwarantujący pozytywne wyniki podejmowanych przez nich działań zarówno dla zaangażowanych w nie osób, jak i dla całej rodziny.

 

Pozytywne skutki promowania przedsiębiorczości dla firmy i rodziny właścicieli

Silna kultura przedsiębiorczości może przynieść firmie wiele korzyści, np. aktualizację strategii, wzrost i umiędzynarodowienie. Na zwiększeniu potencjału przedsiębiorczości może skorzystać też rodzina właścicieli:

  • wraz ze wzrostem wartości firmy zwiększa się majątek rodziny,
  • członkowie rodziny mogą pełnić wyłącznie rolę właścicieli lub połączyć ją z zarządzaniem firmą,
  • funkcje kierownicze mogą obejmować kolejni członkowie rodziny, zachowując jednocześnie pewną pulę stanowisk dla kierowników spoza rodziny,
  • pojawiają się nowe możliwości zarządzania strategicznego, na przykład sprzedaż całości lub części kapitału zakładowego. Małym firmom trudniej zdobyć zewnętrznych inwestorów, gotowych objąć udziały mniejszościowe.

 

Ostatnia lekcja dla przedsiębiorców

Pod koniec lat 90-tych, włoski przemysłowiec Alberto Falck napisał do swoich dzieci list, w którym wyjaśnił im istotę przedsiębiorczości. Falck należał do trzeciego pokolenia właścicieli rodzinnej firmy, która powstała na samym początku XX wieku. Zginął w wypadku samochodowym w 2003 roku, jednak jego list nie traci na aktualności i może odpowiedzieć na wiele pytań, jakie przez pokolenia zadają sobie przedsiębiorcy.

„Musicie pamiętać, że nie będziecie wyłącznie dziedzicami, którym powierzono zarządzanie tym, co pozostawił po sobie założyciel firmy. Waszym zadaniem będzie zakładanie jej na nowo. Robi to każde pokolenie, choć oczywiście nie zapomina o tym, co otrzymało od swoich przodków. Potomkowie odmładzają firmę, aby była w stanie sprostać wyzwaniom współczesności.

Falck stworzył legendarny założyciel firmy, a zarazem Wasz pradziadek. Przedsiębiorstwo działało pierwotnie w sektorze stalowym. Po wojnie, drugie pokolenie właścicieli przebudowało firmę i stała się jednym z największych podmiotów we Włoszech. Moje pokolenie musiało niestety zmierzyć się z osłabieniem dynamiki w przemyśle stalowym.

Chcąc założyć Falck od nowa, dokonaliśmy radykalnej reorganizacji w firmie oraz potężnej schizmy w rodzinie. Dziś w swojej działalności skupiamy się głównie na energii elektrycznej. Jej produkcja pociągnęła za sobą kolejne przedsięwzięcia, najpierw w sektorze energetycznym, a następnie w pokrewnych obszarach, jak pozyskiwanie energii z odpadów czy ich recykling.

Dziś Falck nie jest już tą samą organizacją, którą założył Wasz pradziadek, a potem przebudował Wasz dziadek i jego rodzeństwo. Zmienił się zarówno charakter Falck, jak i struktura firmy. To zadanie realizujemy teraz my, przedstawiciele trzeciego pokolenia. A Wy czego dokonacie?

Wiele wskazuje na to, że będziecie podążać tą samą drogą, dalej rozwijając firmę, ponieważ energetyka i ochrona środowiska to sektory, które dobrze rokują na przyszłość. Nie mam jednak wątpliwości, że będziecie musieli założyć firmę od nowa i to da Wam prawo podejmowania decyzji o dalszym jej rozwoju. Zamykajcie firmy i otwierajcie nowe, podejmujcie strategiczne decyzje, reagujcie na różnego rodzaju ekonomiczne i globalne czynniki. Pozwoli Wam to iść naprzód, wprowadzać innowacje oraz wzrastać, ponieważ taki jest obowiązek przedsiębiorcy i Wy musicie być na to przygotowani”.

 

II. Ład rodzinny: problemy, obawy i strategie

Autor: Marnix van Rij, Global Leader, Private Tax Services, EY

Za wielopokoleniowym sukcesem firm rodzinnych często stoi silna struktura zarządzania. Duża grupa firm opisanych w tym roczniku słynie ze swego solidnego systemu sprawowania władzy.

Mimo to wiele rodzinnych przedsiębiorstw nie poświęca zbyt dużo uwagi sprawom związanym z zarządzaniem, dość swobodnie traktując kwestie sukcesji, własności czy kierowania firmą. Zaczynają działać dopiero w momencie, gdy pojawia się nieunikniony problem, jednak często okazuje się, że jest już za późno i firmie grożą poważne konsekwencje tego zaniedbania.

 

Poniżej przedstawiamy najczęstsze problemy związane z zarządzaniem, na jakie mogą natrafić firmy rodzinne.

  • Sukcesja i uzależnienie firmy od jej właściciela. Właściciele firm rodzinnych są często liderami swoich przedsiębiorstw. Mogą jednak stanowić potencjalne zagrożenie, jeśli nie zaplanują przekazania władzy kolejnemu pokoleniu lub nie ograniczą sprawowanej przez siebie kontroli w sytuacji, gdy mogłoby to przynieść firmie korzyści.
  • Wewnętrzne konflikty wśród członków rodziny. Konflikty pomiędzy członkami rodziny mogą nawet sparaliżować funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie ich konsekwencją jest niewłaściwe wykorzystanie aktywów firmy w celu osiągnięcia osobistych korzyści.
  • Nepotyzm. Nepotyzm może obniżyć profesjonalizm oraz zniechęcić pracowników niebędących członkami rodziny.
  • Tunelowanie (ang. tunneling). Właściciele firmy rodzinnej tworzą niekiedy skomplikowane struktury właścicielskie, które uderzają w interesy akcjonariuszy mniejszościowych, co w konsekwencji może istotnie ograniczyć skuteczność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wątpliwości mogą też powstawać na gruncie relacji pomiędzy rodziną a firmą:

  • Kto może lub nie może być udziałowcem? Rozstrzygnięcie tej kwestii nie jest tak oczywiste, jak mogłoby się wydawać i może stać się źródłem wielu komplikacji. Problem często wywołuje ograniczanie grona udziałowców wyłącznie do krewnych i jednoczesne wyłączanie powinowatych.
  • Jak można sklasyfikować udziały? Kwestia klasyfikacji udziałów występuje rzadziej, ale może zdarzyć się tak, że pewne udziały przysługują wyłącznie osobom aktywnie zaangażowanym w działalność przedsiębiorstwa lub przedstawicielom linii męskiej.
  • W jaki sposób właściciele są reprezentowani w zarządzie? Jeśli firmą rodzinną kieruje drugie lub kolejne pokolenie właścicieli, z zasiadania w zarządzie jest wyłączana coraz większa grupa członków rodziny. W takich sytuacjach członkowie rodziny mogą powołać jednego lub dwóch przedstawicieli, zwykle pełniących w zarządzie funkcję niewykonawczą.
  • W jaki sposób właściciele powinni wyznaczać cele i kontrolować proces kierowania przedsiębiorstwem? Własność i kierowanie firmą to dwie różne kwestie związane ze sprawowaniem kontroli przez rodzinę. Członkowie rodziny często są jednak zaangażowani w oba te obszary, dlatego też należy zrozumieć, na czym polega różnica między nimi. Właścicielom potrzebne są przede wszystkim jasno określone modele zarządzania własnością.
  • Jakie obszary szczególnie wymagają konsultacji kadry kierowniczej z właścicielami? Po ustaleniu podstawowych celów działalności, właściciele firmy powinni pozostawić kwestie zarządzania kadrze kierowniczej. Od czasu do czasu mogą jednak pojawić się kwestie, których ustalenie będzie wymagało porozumienia z właścicielami, np. w przypadku otrzymania oferty nabycia spółki lub gdy na stanowisko w zarządzie zostaje mianowany kierownik wyższego szczebla, niebędący członkiem rodziny.
  • Na jakich zasadach udziałowcy mogą wyjść ze spółki? Jeśli udziałowcy będący członkami rodziny mają ograniczone możliwości działania, może to wywołać długotrwały konflikt. Ponadto może nastąpić fragmentacja władzy oraz obniżenie chęci dalszego prowadzenia działalności. Aby zapewnić firmie pomyślny rozwój w kolejnych latach, należy umożliwić niezainteresowanym członkom rodziny sprzedaż ich udziałów lub nawet przekonać ich do podjęcia takiej decyzji.
  • Według jakiej zasady przeprowadza się wycenę udziałów w związku z wyjściem ze spółki? Jest to jedna z najbardziej kontrowersyjnych kwestii, dlatego należy ją uporządkować zanim zajdzie konieczność rozwiązania konkretnego problemu. Wycena powinna być sprawiedliwa nie tylko względem udziałowca wychodzącego ze spółki, ale też w stosunku do udziałowców w niej pozostających. Należy pamiętać, że w dalszym ciągu ponoszą oni ryzyko, zobowiązują się kontynuować działalność przedsiębiorstwa oraz ciąży na ich odpowiedzialność za zapewnienie firmie jedności pod rządami kolejnego pokolenia właścicieli. Mając to na uwadze, wycena powinna zostać odpowiednio obniżona w stosunku do ceny rynkowej.
  • W jaki sposób przeprowadzić sukcesję wśród kadry kierowniczej? Jeśli nie zostaną określone jasne zasady sukcesji, niektórzy członkowie rodziny mogą sprawować swoje kierownicze funkcje przez całe życie. W tym miejscu rodzi się bardzo wiele pytań. Jak długo powinna trwać ich kadencja? Kiedy powinni przejść na emeryturę? Kto i w jaki sposób powinien przeprowadzić proces sukcesji? Czy osoby zajmujące najwyższe stanowiska kierownicze powinny być zatrudnione na podstawie umowy o pracę, jak w przypadku spółki publicznej?

Załóżmy, że rodzina posiada jasno sformułowane zasady dotyczące przekazywania własności członkom rodu lub działa w oparciu o prawo szariatu. Co należy zrobić, aby wyraźnie i w odpowiednim czasie zakomunikować je kolejnemu pokoleniu i umożliwić dokonanie samooceny?

Oczywiście w przypadku firm rodzinnych, które nie posiadają solidnych struktur zarządzania, powyższe pytania nie pojawią się jednocześnie. Niemniej jednak brak zdecydowanej odpowiedzi chociażby na jedno z nich może świadczyć o znacznym osłabieniu firmy, a nawet stawiać w wątpliwość możliwość jej przetrwania.

Firmy rodzinne, które praktycznie podchodzą do kwestii zarządzania i tworzą struktury sprzyjające stosowaniu dobrych praktyk, mogą liczyć na wiele korzyści płynących z takiego podejścia.

Statut to główny filar skutecznego systemu zarządzania w każdej firmie rodzinnej. Dokument ten określa charakter powiązań pomiędzy firmą a rodziną, która w tym wypadku występuje w roli pracowników, właścicieli i członków rodziny.

Nie istnieją konkretne zasady tworzenia statutu i w większości krajów brak przepisów regulujących ich stosowanie. Przedstawione poniżej wskazówki pozwolą jednak istotnie zwiększyć skuteczność zawartych w nim zapisów:

 

ETAP 1. Zapoznanie się z historią i wizją firmy

Ta część procesu tworzenia statutu najczęściej obejmuje szereg zajęć warsztatowych i indywidualnych spotkań z członkami rodziny. Mają one uświadomić wszystkim pokoleniom cel podjętych działań, lecz przede wszystkim służą zdobyciu akceptacji wizji firmy wśród przedstawicieli kolejnego pokolenia oraz zaradzeniu wszelkim różnicom.

Na tym etapie należy także poznać opinię kolejnego pokolenia właścicieli na temat kwestii, którym – jego zdaniem – należy zaradzić, aby mogło skutecznie prowadzić firmę. Przedstawione w tym miejscu zagadnienia powinny zostać uwzględnione w następnej fazie tego procesu.

Etap 1 powinien zakończyć się sporządzeniem szczegółowego raportu przedstawiającego problemy stojące zarówno przed rodziną, jak i przed samym przedsiębiorstwem.

 

ETAP 2. Opracowanie zasad konstytucji rodzinnej

Aby firma rodzinna mogła odnieść sukces, należy przewidywać możliwe problemy i omawiać je, zanim jeszcze się pojawią. Tego typu rozmowy mogą przyjąć bardziej sformalizowaną formę i toczyć się w ramach rady rodzinnej złożonej z właścicieli będących członkami rodziny. Rada rodzinna (lub zgromadzenie wspólników) rozpatruje zidentyfikowane uprzednio kwestie dotyczące rodziny i przedsiębiorstwa, a następnie tworzy struktury, przepisy lub zasady rządzące relacjami pomiędzy członkami rodziny.

W ten sposób rada rodzinna stanie się instrumentem zarządzania własnością nad przedsiębiorstwem. Jeśli przy wsparciu rady rodzinnej kolejne pokolenia będą mogły tworzyć nowe powiązania biznesowe, stawać się bardziej świadomymi przedsiębiorcami, jak również doskonalić swoją wiedzę i umiejętności, efektem tej współpracy będzie trwałość firmy.

Na zakończenie tego etapu należy przedstawić udziałowcom pełną wersję konstytucji i zwrócić się do nich z prośbą o potwierdzenie gotowości do przestrzegania uzgodnionych zasad.

 

ETAP 3. Wejście w życie konstytucji

Na tym etapie zasady konstytucji rodzinnej włącza się do nowych umów udziałowców oraz do statutu firmy. To zadanie najczęściej powierza się prawnikom danej rodziny.

Należy pamiętać, że w tworzenie konstytucji powinni zostać włączeni udziałowcy. Jej opracowaniu powinno przyświecać założenie, że rozwiązania korzystne dla firmy rodzinnej przyniosą również pożytek pojedynczym osobom. W konstytucji rodzinnej można zwykle znaleźć odpowiedzi na przedstawione powyżej pytania. Ponadto, konstytucja powinna odnosić się do następujących zagadnień:

  1. wizji i filozofii prezentowanej przez rodzinę,
  2. zasad działania zgromadzenia wspólników, które przeważnie dotyczą:
    1. roli zgromadzenia,
    2. sposobu głosowania przy podejmowaniu decyzji,
    3. członkostwa w zgromadzeniu wspólników,
    4. wyboru przewodniczącego,
    5. zadań i obowiązków.
  3. reprezentacji rodziny w zarządzie spółki holdingowej, w tym najczęściej kwestii wyboru przedstawicieli i ich kadencji
  4. rady rodzinnej, a w tym:
    1. roli rady rodzinnej,
    2. członkostwa i sposobu głosowania,
    3. kadencji.
  5. postępowania w przypadku zgłoszenia przez członka rodziny chęci wyjścia ze spółki, w tym:
    1. zasad wyceny udziałów,
    2. tworzenia rezerw.
  6. mechanizmów rozwiązywania sporów,
  7. zasad zatrudniania członków rodziny, w tym:
    1. kryteriów zatrudniania,
    2. zasad wynagradzania członków rodziny,
    3. ograniczeń dotyczących inwestycji, jakich członkowie rodziny mogą dokonywać we własnym imieniu.
    4. wspólnych przedsięwzięć członków rodziny.
  8. działalności charytatywnej,
  9. ustanawiania family office,
  10. zasad wypłacania dywidend,
  11. poufności i kodeksu postępowania.

 

Tekst jest tłumaczeniem rocznika EY (dawniej Ernst & Young), tytuł oryginału: Family Business Yearbook 2014. 2014. EYGM Limited

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)