Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Firmy rodzinne 2014 – Region Azji i Pacyfiku

Region Azji i Pacyfiku – wprowadzenie

Firmy rodzinne mają istotne znaczenie dla gospodarczego sukcesu regionu Azji i Pacyfiku, ponieważ tworzą miejsca pracy i wspierają rozwój tej części świata. W wielu krajach regionu firmy rodzinne są ściśle związane z funkcjonowaniem sektora prywatnego i publicznego, a także odgrywają ważną rolę w promowaniu działalności biznesowej.

Gospodarcze i społeczne zróżnicowanie regionu Azji i Pacyfiku sprawia, że firmy rodzinne cechują się różnym poziomem rozwoju. Kultura zakładania rodzinnych przedsiębiorstw od wieków kwitnie na przykład w Hong Kongu, Singapurze i Australii. W Chinach kontynentalnych działalność gospodarcza jest natomiast stosunkowo nowym zjawiskiem. Sektor prywatny narodził się tam zaledwie 30 lat temu, dlatego właśnie w tym momencie część tamtejszych firm mierzy się z sukcesją. Wskutek prowadzonej niegdyś polityki promującej model rodziny 2+1, większość rodzinnych przedsiębiorstw ma jednego lub co najwyżej dwóch spadkobierców.

Choć pomaga to uniknąć rywalizacji wśród rodzeństwa, proces przekazywania władzy wcale nie jest mniej skomplikowany. Wielu przedstawicieli pierwszego pokolenia właścicieli uważa, że ich następcy nie będą posiadać odpowiednich umiejętności. Niekiedy pojawia się pytanie: „Jak mogą dobrze prowadzić firmę, jeśli brakuje im motywacji?” Dla firm rodzinnych z Chin jest to duże wyzwanie, zwłaszcza biorąc uwagę niewielką ilość wzorców wśród innych przedsiębiorstw.

Obawy chińskich przedsiębiorców związane z przekazywaniem władzy nad firmą kolejnemu pokoleniu właścicieli wynikają również z niepewnej sytuacji politycznej. Niektórzy podejmują próby przeniesienia części swojego majątku za granicę, co może stać się nowym motorem wzrostu wartości ich aktywów.

Mniej zmartwień w związku z sukcesją mają firmy rodzinne z Hong Kongu, Tajwanu, Singapuru, Australii i Korei Południowej. Jest tak między innymi dlatego, że przedsiębiorcy mogą korzystać z przykładu i doświadczenia innych firm. Niemniej jednak w nadchodzących latach tysiące firm rodzinnych działających w tych krajach będą przekazywały władzę nowemu pokoleniu właścicieli. Dostrzegamy wiele możliwości świadczenia usług pomagających sprawnie przeprowadzić sukcesję w tych podmiotach.

Władze w poszczególnych regionach muszą mieć świadomość znaczenia firm rodzinnych dla ich gospodarek. Powinny też podjąć większe wysiłki na rzecz wspierania rozwoju tego sektora. Można uznać, że w trudnych dla siebie czasach firmy rodzinne działające w regionie Azji i Pacyfiku wykazały się wyjątkową odpornością. Nie ma wątpliwości co do tego, że ten trend utrzyma się również w przyszłości, niezależnie od politycznych i gospodarczych uwarunkowań.

 

Firmy rodzinne w regionie Azji i Pacyfiku | Fakty i dane liczbowe

Firmy rodzinne stanowią integralną część większości gospodarek w regionie Azji i Pacyfiku. Z Japonii wywodzą się jedne z najstarszych firm rodzinnych na świecie, co czyni kraj szczególnie ważnym z punktu widzenia ewolucji całego sektora. Firmy rodzinne działające obecnie w regionie rozwijały się w bardzo różnorodny sposób, w zależności od gospodarczych i politycznych uwarunkowań panujących w poszczególnych krajach. W odróżnieniu od Chin, gdzie pierwsze firmy rodzinne powstały stosunkowo niedawno, w innych częściach regionu, jak Hong Kong, Singapur, Korea Południowa i Australia, poziom rozwoju sektora firm rodzinnych jest wysoki.

Region Azji i Pacyfiku - rys.1
Źródło: Family Business Magazine

 

Wybrane najstarsze firmy rodzinne w regionie Azji i Pacyfiku

Azja i Pacyfik - tab.1
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet

 

Zmiany we władzach

Luty 2014 r., Cheung Kong’s Li

Kto na następcę?
„Jestem gotów, by odejść na emeryturę, ale jeszcze nie zamierzam tego zrobić” – powiedział w listopadowym wywiadzie Li Ka-shing, prezes firmy deweloperskiej Cheung Kong Holdings i konglomeratu Hutchison Whampoa z Hong Kongu. Na swojego następcę namaścił już najstarszego syna, Victora Li, obecnie pełniącego funkcję wiceprezesa obu spółek.

Lipiec 2013 r., Hopson Development

Założyciel Hopson Development wybiera córkę na swojego zastępcę
Chu Kat Yung została mianowana na stanowisko wiceprezesa Hopson Development. Jest córką miliardera Chu Meng Yee, założyciela chińskiej firmy działającej na rynku nieruchomości.

 

Ciekawe rocznice

Azja i Pacyfik - tab.2
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet

 

Największe firmy rodzinne w regionie Azji i Pacyfiku

10 największych firm rodzinnych zatrudnia ponad 944 tys. osób i generuje ok. 375 mld dolarów PKB Azji, który w 2012 r. osiągnął poziom 12,6 biliona dolarów. Największą firmą rodzinną pod względem przychodów i liczby pracowników jest Tata Group.

Azja i Pacyfik - tab.3
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet, dnb.com. Uwaga: Za firmę rodzinną uważamy spółki publiczne, w których rodzina właścicieli posiada przynajmniej 32% udziałów lub praw głosu, jak również spółki prywatne, w których rodzina właścicieli posiada co najmniej 50% udziałów.

 

Główne dane gospodarcze dla regionu Azji i Pacyfiku za rok 2012

Bezrobocie (% wszystkich osób zdolnych do pracy)

  • 2,3%

Tempo wzrostu PKB na jednego mieszkańca (zmiana w stosunku do poprzedniego roku)

  • 4,5%

Inflacja (wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych)

  • 6,2%

Źródła: Bank Światowy i Międzynarodowy Fundusz Walutowy

 

Niedawno pożegnani

W tym miejscu chcielibyśmy wspomnieć nazwiska kilku najsłynniejszych przedstawicieli firm rodzinnych, którzy odeszli w ostatnim roku:

17 września 2013 r.
W wieku 100 lat zmarł Eiji Toyoda. W latach 1967-1981 pełnił funkcję prezydenta Toyota Motor Corporation, a do 1994 r. był przewodniczącym rady dyrektorów.

16 października 2013 r.
W wieku 67 lat zmarł Khunying Phornthip Narongdej. Kierował tajską firmą motoryzacyjną Siam Motors Group jako przedstawiciel drugiego pokolenia właścicieli.

Źródło: Badanie EY na podstawie Factiva.

 

Laureaci Nagrody Uznania | Singapur

Narain Girdhar Chanrai
Kewalram Chanrai Group

„Stworzyliśmy wysoce zaangażowaną w swoje działania organizację, której kultura jest zakorzeniona w wizji grupy, kontrolowanej przez rodzinę i zarządzanej przez profesjonalistów”.
Narain Girdhar Chanrai, CEO Kewalram Chanrai Group

 

Niewiele firm rodzinnych może poszczycić się tak szerokim międzynarodowym zasięgiem, jak Kewalram Chanrai Group. Kolebką Kewalram Chanrai Group jest prowincja Sindh w dzisiejszym Pakistanie, zaś firma miała dotychczas swoje siedziby w Mumbaju i Londynie. Obecnie jej centrala mieści się w Singapurze. Swoją silną pozycję firma zawdzięcza staraniom rodziny Chanrai, której szóste pokolenie sprawuje w tej chwili kontrolę nad grupą. Za sukcesem Kewalram Chanrai Group stoi nie tylko model zarządzania, ale też przekazywanie wyjątkowego ducha przedsiębiorczości z pokolenia na pokolenie.

 

Mieszkańcy prowincji Sindhis od setek lat opuszczają swoje rodzinne strony i tworzą międzynarodową diasporę. Nasilenie tego zjawiska nastąpiło głównie na skutek odłączenia się Pakistanu od Indii. Dziś członkowie społeczności Sindhi są rozsiani całym świecie, gdzie zakładają kolejne, prężnie rozwijające się firmy rodzinne. Jedną z nich jest Kewalram Chanrai Group (KCG).

KCG zatrudnia ponad 5 tys. osób i posiada biura od USA po Indonezję. Firma zajmuje się zarówno produkcją, jak i dystrybucją. Przedsiębiorstwo rozpoczęło swoją działalność od branży tekstylnej, lecz obecnie działa w wielu innych sektorach i posiada oddziały na całym świecie.

Firma przeniosła swoją siedzibę z Hyderabadu do Mumbaju, potem do Londynu, a ostatnio do Singapuru, stając się jednym z przedsiębiorstw o największym zasięgu globalnym. „Firma jest dziś wysoce zinternacjonalizowanym przedsiębiorstwem” – mówi Narain Girdhar Chanrai, CEO KCG i przedstawiciel szóstego pokolenia właścicieli. „Niemniej jednak nasze indyjskie korzenie są bardzo ważne dla firmy i zawsze tak zostanie”.

Początki firmy sięgają roku 1860, kiedy to bracia Jhamatmal i Thakurdas Chanrai założyli sklep tekstylny w Hyderabadzie, po czym poszerzyli działalność o rękodzielnictwo, artykuły rolnicze i handel złotem. Opisując charakter firmy, Narain mówi, że jest ona klasycznym przykładem firmy typu „Hong”, tzn. wywodzącego się z południowych Chin przedsiębiorstwa, które jest kontrolowane przez rodzinę, prowadzi działalność handlową oraz posiada bogatą ofertę produktów i usług. Do słynnych firm typu Hong należą m.in. Jardine Matheson i Li Ka-Shing’s Hutchinson Whampoa.

Nigeria to jeden z rynków, na których firma odniosła największy sukces

Podobnie jak w przypadku innych firm typu Hong, za światowym sukcesem KCG stoją powiązania z dynamicznie rozwijającymi się rynkami wschodzącymi. „Najważniejszą silną stroną naszej grupy jest umiejętność wczesnego zauważania możliwości wejścia na kluczowe dla nas rynki” – tłumaczy Narain, CEO Grupy KCG i laureat Nagrody Uznania EY z 2013 roku.

KCG jest odpowiednio przygotowana do długotrwałego funkcjonowania na rynku i odnoszenia na nim sukcesów. „Duże międzynarodowe firmy chcą zakładać firmy w największych portach i miastach, a mniej poświęcają się pracy u podstaw” – mówi Narain. „W tym upatrujemy właśnie naszą siłę. Skupiamy się na pracy u podstaw, poprzez codzienne spotkania z naszymi klientami czy doglądanie magazynu. Ponieważ międzynarodowe korporacje tak nie działają, muszą współpracować z kimś takim, jak my”.

Już od początku XX wieku Nigeria jest jednym z rynków, na których firma odniosła największy sukces. Działania KCG w Nigerii mogłyby być prezentowane podczas wykładów dla słuchaczy szkół biznesowych jako modelowy przykład firmy, która podbiła rynki wschodzące oraz utrzymuje swoją dynamikę niezależnie od kierującego nią pokolenia właścicieli.

Wszyscy członkowie rodziny są wyłączeni z działalności operacyjnej firmy

Pod koniec lat 80-tych KCG założyło w Nigerii start-up niezwiązanej z sektorem naftowym grupy Olam, która zajmuje się produkcją artykułów rolniczych. Pochodzący spoza rodziny członek wyższej kadry kierowniczej otrzymał od KCG stosowne upoważnienie i kapitał zalążkowy na rozpoczęcie działalności. Inwestycja okazała się dużym sukcesem. Firma jest notowana na giełdzie w Singapurze, a w 2013 r. jej przychody wyniosły 16,5 mld dolarów. KCG posiada 20% udziałów w Olam.

Zaszczepianie ducha przedsiębiorczości stanowi kluczowy element kultury korporacyjnej KCG. „Zachęcamy do podejmowania ryzyka, choć oczywiście musi ono mieścić się w pewnych granicach” – mówi Narain. „Nasza kadra zarządzająca nie boi się jednak porażek związanych z nowymi przedsięwzięciami.”

Innym atutem firmy jest jej droga do profesjonalizacji. Proces ten wymagał podjęcia trudnych decyzji, które jednocześnie wpływały na zaangażowanie rodziny w zarządzanie firmą. Narain wspomina, że XX wiek upłynął na przekształceniu KCG z czysto rodzinnej firmy w profesjonalnie zarządzane przedsiębiorstwo, nad którym nadzór sprawuje rodzina. „Oczywiście niektórzy członkowie rodziny byli przeciwni zmianie dotychczasowej struktury” – opowiada Narain. „Niemniej jednak, chcąc zapewnić firmie długotrwały sukces i wzrost, na początku lat 90-tych zmieniliśmy sposób zarządzania. Wszyscy członkowie rodziny zostali odsunięci od sprawowania kontroli nad operacyjną działalnością KCG. Powołaliśmy też wysoką radę, pełniącą funkcję wspierającą i doradczą. To właśnie poprzez ten organ rodzina nadzoruje dziś funkcjonowanie przedsiębiorstwa”.

Narain dodaje: „Musieliśmy również wysłać jasny komunikat do naszych menadżerów, aby wiedzieli, że planujemy fundamentalną zmianę w sposobie działania, zakładającą nagradzanie utalentowanych pracowników i zapobieganie powstawaniu tzw. szklanego sufitu”.

Zarządzanie i struktura to obszary, w których firmy rodzinne często biorą przykład z podobnych do siebie podmiotów. Jest tak też w przypadku KCG. Narain przyznaje, że niemieckie firmy rodzinne posłużyły jako ważny wzór podczas tworzenia rady nadzorczej KCG. Rodzina Chanrai szczególnie uważnie przeanalizowała strukturę zarządzania w przedsiębiorstwie Haniel z siedzibą w Duisburgu, która należy do grona najsilniejszych firm rodzinnych w Niemczech. Podobnie jak istniejący od ponad 200 lat Haniel, również KCG zdołało skutecznie zaradzić napięciom pomiędzy członkami rodziny na przestrzeni kolejnych pokoleń. Powołanie rady nadzorczej bez wątpienia okazało się istotne dla sukcesu firmy, ale równie ważne były inne czynniki. Rodzinę Chanrai cechuje wysoka spójność kulturowa, typowa dla środowisk imigrantów, gdzie aspekty takie jak rodzina i pochodzenie są ze sobą ściśle powiązane.

Konstytucja i rada rodzinna

Zdaniem Naraina najważniejsze znaczenie ma jednak to, że jedność rodziny przekłada się na biznes. Murli Kewalram Chanrai, przedstawiciel piątego pokolenia właścicieli i prezes grupy, bardzo trafnie podsumował tę kwestię kilka lat temu. Powiedział wtedy: „Gdy rodzina wspólnie prowadzi biznes i przez to się rozwija, wówczas buduje więź, która pozwoli jej przezwyciężyć wszystkie konflikty”. Jego bratanek Narain mówi, że ten pogląd ma fundamentalne znaczenie dla kultury właścicielskiej KCG. „Nikt w rodzinie nie chce, aby nastąpił rozpad firmy, a jej członkowie poszli własnymi ścieżkami”.

Dbając o jedność firmy, rodzina nie polega wyłącznie na mądrości i doświadczeniu swych najstarszych członków. KCG przyjęło konstytucję, której zapisy m.in. zapobiegają rozpadowi przedsiębiorstwa. Na jego spójne funkcjonowanie duży wpływ ma ponadto instytucja rady rodzinnej, która pozwala członkom rodziny wyjść ze spółki poprzez sprzedaż udziałów, niezagrażającą dalszemu prowadzeniu działalności.

Firma posiada plan sukcesji

Narain wyjaśnia, że KCG dysponuje planem sukcesji, a kolejne pokolenie jest już gruntownie przygotowywane do przejęcia odpowiedzialności za firmę. Członkowie rodziny, którzy są zainteresowani pracą w przedsiębiorstwie, muszą odbyć pewnego rodzaju staż pod okiem dyrektora jednej ze spółek wchodzących w skład grupy. Celem takiej strategii jest przekazanie im wiedzy na temat tego, co firma robi, a przede wszystkim, w jaki sposób działa.

KCG mocno angażuje się w filantropię i część zysków przekazuje na cele dobroczynne w krajach, w których ulokowała swoje oddziały. Firma finansuje głównie edukację, opiekę medyczną i ochronę środowiska w Singapurze, Indiach, Malezji, Nigerii i nie tylko. Szczególną uwagę poświęca jednak kwestiom ochrony zdrowia.

Narain nie ma wątpliwości, że rodzina będzie kontrolować firmę przez wiele nadchodzących lat. „Jest to przedsiębiorstwo, które warto przekazywać kolejnym pokoleniom”. Biorąc pod uwagę sukces, jaki zbudowało sześć pokoleń właścicieli KCG, takie stwierdzenie można uznać za dość powściągliwe.

Obecna sytuacja KCG sprzyja wykorzystaniu możliwości płynących z dynamicznego rozwoju gospodarczego rynków wschodzących. Status profesjonalnie zarządzanej firmy rodzinnej, która dąży do stabilnego wzrostu gwarantuje, że przedsiębiorstwo rodziny Chanrai nie przestanie działać w tych krajach nawet w trudniejszych czasach.

Nazwa firmy: Kewalram Chanrai Group
Pokolenie(-a): 5., 6. i 7.
Rok założenia: 1860, Hyderabad, Indie
Branża: przemysł tekstylny, recykling odpadów, zarządzanie łańcuchem dostaw
Liczba pracowników (2013): 5 000

Tekst jest tłumaczeniem rocznika EY (dawniej Ernst & Young), tytuł oryginału: Family Business Yearbook 2014. 2014. EYGM Limited

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)