Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Firmy rodzinne 2014 – Bliski Wschód

Bliski Wschód – wprowadzenie

Aby lepiej zrozumieć uwarunkowania biznesowe i kulturę Bliskiego Wschodu, należy przede wszystkim skoncentrować się na rodzinie. Jest tak dlatego, że w sektorze przedsiębiorstw dominującą pozycję zajmują rodziny, które kontrolują ponad 85% wszystkich prywatnych firm. Region Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej (ang. Middle East and North Africa – MENA) tworzą kraje o różnych kulturach, obyczajach, prawach i zasadach postępowania. Dodatkowo, każdy z nich posiada specyficzne cechy dotyczące charakteru sposobu funkcjonowania firm rodzinnych. Może to utrudniać porównanie rodzinnych przedsiębiorstw pochodzących np. z Maroka i Kataru.

Niemniej jednak firmy rodzinne w regionie przeżywają obecnie swój rozkwit. Na ich korzyść działa szybkie tempo wzrostu w niektórych krajach, coraz lepsze warunki prowadzenia biznesu, powstanie nowej generacji konsumentów oraz bogacenie się społeczeństwa.

Większość rządów w krajach Bliskiego Wschodu uświadamia sobie znaczenie firm rodzinnych dla poszczególnych gospodarek tego regionu, otoczenia inwestycyjnego i rynku pracy. Organy regulacyjne, w tym głównie ministerstwa handlu i finansów w krajach Zatoki Perskiej stworzyły programy zachęcające firmy rodzinne do profesjonalizacji struktur zarządzania. Regulatorzy zachęcają firmy rodzinne do tworzenia ram ładu korporacyjnego i rodzinnego, rozpoczęcia procesów planowania sukcesji oraz stworzenia jasno określonych strategii i systemów regulujących relacje pomiędzy rodziną i firmą.

Ministerstwo Handlu i Przemysłu Arabii Saudyjskiej opublikowało na przykład projekt instrukcji dotyczącej ładu korporacyjnego oraz statutu firm rodzinnych. Inne kraje należące do Rady Współpracy Zatoki Perskiej (Gulf Cooperation Council – GCC) również aktywnie namawiają przedsiębiorstwa rodzinne do reorganizacji, tworzenia przejrzystych strategii i silnych struktur zarządzania.

Ważnym i często omawianym elementem reform jest prawna i wykonawcza struktura firm rodzinnych. Większość przedsiębiorstw rodzinnych w regionie to spółki partnerskie. Często jednak typu podmiotom brak precyzyjnie określonych zasad, które wskazywałyby, co stanie się z wkładem udziałowca w przypadku utraty przez niego praw lub jego śmierci.

Doradcy zalecają firmom rodzinnym powołanie holdingu, na przykład o strukturze spółki akcyjnej, w którym wszyscy wspólnicy posiadają określoną liczbę udziałów. Dzięki temu udziały mogą płynniej przechodzić z rąk jednego członka rodziny w ręce drugiego, nie wywołując konfliktów pomiędzy udziałowcami lub przestojów w funkcjonowaniu. W ostatnich latach wiele firm rodzinnych w regionie przekształciło się w spółki akcyjne.

Coraz większą popularność wśród firm rodzinnych zyskuje ostatnio wejście na giełdę. Z wielu powodów przedsiębiorstwa niechętnie podejmują jednak tę decyzję. Duża grupa liderów firm rodzinnych uważa, że lokalne rynki papierów wartościowych nie są wystarczająco dojrzałe. Inni natomiast obawiają się pułapki, w którą w przeszłości wpadły niektóre firmy rodzinne, gdy słabość systemu zarządzania okazała się dla nich zgubna.

Trudno jest oszacować liczbę bliskowschodnich firm rodzinnych, które skutecznie wdrożyły pewną strukturę ładu rodzinnego. Według niektórych badań, poniżej 15% firm rodzinnych w regionie MENA posiada efektywne systemy ładu korporacyjnego i rodzinnego. Dla porównania, w Europie i Ameryce Północnej wskaźnik ten wynosi 30%.

Z tego względu w regionie jest jeszcze dużo do zrobienia, jednak wiele firm rodzinnych powoli zmierza już w dobrym kierunku. Współpracujemy z liczną grupą firm rodzinnych z Bliskiego Wschodu i widzimy kroki, jakie podejmują w celu dostosowania się do panujących warunków oraz wprowadzenia niezbędnych reform w strukturze zarządzania.

W nadchodzących latach nasze wysiłki będziemy w dalszym ciągu skupiać na wspieraniu sektora firm rodzinnych, aby mógł rozwijać się i odnosić sukcesy w kolejnych pokoleniach.

Loutfi Echhade
Family Business Leader, Bliski Wschód i Afryka Północna

 

Firmy rodzinne na Bliskim Wschodzie | Fakty i dane liczbowe

Jeśli starożytni Egipcjanie stanowią przykład pierwszej wysoko rozwiniętej cywilizacji na ziemi, to Bliski Wschód można uznać za kolebkę firm rodzinnych. Niezależnie od prawdziwości tego stwierdzenia z pełnym przekonaniem można powiedzieć, że firmy rodzinne działające w regionie MENA mają ogromny wkład w jego rozwój.

Bliski Wschód - rys.1
Źródło: Family Business Magazine

Wybrane najstarsze firmy rodzinne na Bliskim Wschodzie

Bliski Wschód - tab.1
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet

Ostatnie fuzje i przejęcia z udziałem bliskowschodnich firm rodzinnych

Styczeń 2014 r., Kuwejt
Alshamel Int’l Holding przejął 80% udziałów w Net Tours & Travels LLC, agencji turystycznej z siedzibą w Dubaju. Wartość transakcji wyniosła 3 mln dolarów.

Październik 2013, Bahrajn
Kanoo Co Yusuf Bin Ahmed Kanoo Co objął udziały w kapitale zakładowym Thomas Cook Overseas Ltd, agencji turystycznej wchodzącej w skład Thomas Cook Group PLC. W tym samym czasie Yusuf Bin Ahmed Kanoo Co objął też wszystkie udziały w kapitale zakładowym Thomas Cook Lebanon SAL. ‎‎Łączna wartość obu transakcji wyniosła 10,46 mln dolarów.

Źródła: ThomsonOne.com, Mergermarket

Warto zauważyć…

Wchodzenie na giełdę staje się coraz bardziej popularne wśród bliskowschodnich firm rodzinnych. Jak wynika z raportu EY, w 2013 r. firmy rodzinne i pozostałe przedsiębiorstwa zarobiły na ofercie publicznej 3 mld dolarów, co w porównaniu z 2012 r. stanowi 64-procentowy wzrost ilościowy i 51-procentowy wzrost wartości transakcji.

Źródło: Badanie EY na podstawie Factiva
 

Ciekawe rocznice

Bliski Wschód - tab.2
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet
 

Największe firmy rodzinne w regionie MENA

Bliski Wschód - tab.3
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet, dnb.com. Uwaga: Za firmę rodzinną uważamy spółki publiczne, w których rodzina właścicieli posiada przynajmniej 32% udziałów lub praw głosu, jak również spółki prywatne, w których rodzina właścicieli posiada co najmniej 50% udziałów.
 

Główne dane gospodarcze dla Bliskiego Wschodu za rok 2012

Bezrobocie (% wszystkich osób zdolnych do pracy)

  • 4,8%

Tempo wzrostu PKB na jednego mieszkańca (zmiana w stosunku do poprzedniego roku)

  • 1,6%

Inflacja (wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych)

  • 7,5%

Źródła: Bank Światowy i Międzynarodowy Fundusz Walutowy

 

Laureaci Nagrody Uznania | Jordania

Michael Sayegh
Sayegh Group

„Spuścizna przedsiębiorczości mojego ojca jest obecna
we wszystkich firmach działających w ramach Sayegh”.

Michael Sayegh, prezes Sayegh Group

 

Sayegh Group zdobyła pozycję jednej z najsłynniejszych i najwyżej cenionych firm rodzinnych na Bliskim Wschodzie. Jej główna marka, National Paints, należy do najbardziej rozpoznawalnych regionie. Z firmą związane są trzy pokolenia rodziny Sayegh. Od ponad 40 lat przedsiębiorstwem kieruje Michael Sayegh. Obecnie w firmie trwa proces przekazywania władzy kolejnemu pokoleniu właścicieli.

Za powstaniem firm rodzinnych często stoją przeciwności losu. Dobrym tego przykładem jest właśnie Sayegh Group. Ze względu na niepokoje polityczne, założyciel firmy, Faeq Ibrahim Sayegh musiał opuścić rodzinne miasto Jaffa pod koniec lat 40-tych, po czym przeprowadził się do Jordanii.

W skład grupy wchodzi 35 firm

Niemal 70 lat od tego wydarzenia Sayegh Group stanowi jedną z najlepiej prosperujących firm na Bliskim Wschodzie, a jej spektakularny sukces dowodzi, że przedsiębiorczość może z powodzeniem rozwijać się niezależnie od panujących warunków. Obecnie firmą kieruje drugie pokolenie właścicieli, a najsłynniejszą spółką Sayegh Group jest prawdopodobnie National Paints, obecnie wiodący producent farb na Bliskim Wschodzie i jeden z większych na świecie.

Grupa działa ponadto w innych sektorach, np. przemyśle chemicznym, inżynieryjnym, wydobywczym, w bankowości, na rynku nieruchomości, a także w branży mediowej. Sayegh Group tworzy 35 firm, które zatrudniają ponad 5 tys. osób. Firma jest obecna zarówno na Bliskim Wschodzie, jak i poza tym regionem.

Prezesem grupy jest Michael Sayegh. Wraz ze swoimi braćmi, Saleemem i Ibrahimem, przyczynił się do zapewnienia firmie założonej 80 lat przez ich ojca pozycji, jaką może się poszczycić również dziś. Michael często przyznaje, że spuścizna ojca, Faeqa Ibrahima, jest nadal ważna zarówno dla rodziny, jak i dla firmy.
 

Ojciec Michaela założył firmę w 1932 r.

„Spuścizna przedsiębiorczości mojego ojca jest obecna we wszystkich firmach tworzących Sayegh” – mówi Michael. „Sytuacja zmusiła go do porzucenia wszystkiego i osiedlenia się w Jordanii. Był to główny czynnik, który pozwolił mu znaleźć nowe możliwości i rozpocząć inwestowanie w handel farbami. Była to pierwsza faza przejściowa w dziejach firmy”.

Michael dodaje również: „Główną siłą sprawczą, która stoi za trwałym sukcesem Sayegh Group jest budowanie firmy rodzinnej na fundamencie wzajemnej solidarności i życzliwości. Ojciec zaszczepił w nas te wartości, kiedy byliśmy dziećmi. To dzięki niemu powstała między nami silna i nienaruszalna więź”.

Urodzony w 1904 r. Faeq Ibrahim założył najpierw przedsiębiorstwo Al Taqadum, które w 1932 r. zmieniło nazwę na Sayegh Group. Pierwotnie firma montowała podwozia do autobusów w Jaffie.

Michael dołączył do firmy jako pełnoetatowy pracownik po ukończeniu studiów na Uniwersytecie Jordańskim na początku lat 70-tych. W działalność Sayegh Group zaangażował się jednak znacznie wcześniej. Jak wspomina, pracował w rodzinnym przedsiębiorstwie już jako 9-latek. W latach 60-tych, wspólnie ze swoim wujkiem i najstarszym bratem pomagał przy zakładaniu National Paints.

Ojciec Michaela zmarł w 1976 r. Chcąc kontynuować dzieło ojca, dwaj najstarsi bracia postanowili poszerzyć działalność firmy o kolejne kraje i sektory. Na lata 80-te i 90-te przypadła faza przyspieszonego wzrostu, któremu sprzyjało ożywienie w budownictwie w krajach Bliskiego Wschodu oraz rozwój kultury konsumpcji w regionie. Najmłodszy brat Michaela, Ibrahim, dołączył do firmy na początku lat 90-tych.

Sayegh posiada własną konstytucję

W 1977 r. w mieście Sharjah w Zjednoczonych Emiratach Arabskich otwarto fabrykę National Paints, która dziś jest jednym z największych na Bliskim Wschodzie zakładów produkujących farby. Następnie firma poszerzyła działalność o przemysł chemiczny i inżynierię, a niedługo potem ekspansja poszła w kierunku rynku nieruchomości, mediów i bankowości.

Jak mówi Michael, trzecie pokolenie stopniowo jest wprowadzane do firmy, co jednocześnie rodzi potrzebę usprawnienia ładu rodzinnego. „Tragiczna śmierć mojego brata Saleema przyspieszyła proces włączania nowego pokolenia do firmy” – mówi Michael. „Aby struktura zarządzania umożliwiła trzeciemu pokoleniu sprawne kierowanie firmą, pod przewodnictwem mojego najstarszego syna rozpoczęliśmy pracę nad stworzeniem konstytucji oraz statutu rady dyrektorów”.
 

Zaszczepianie w następcach poczucia odpowiedzialności

Obecnie w Sayegh pracuje czterech przedstawicieli trzeciego pokolenia właścicieli, tj. po dwóch synów Michaela i Saleema. „Jednym z głównych aspektów rozwoju naszej firmy jest pełne włączenie w jej funkcjonowanie trzeciego pokolenia oraz zaszczepienie w nim poczucia odpowiedzialności i chęci kontynuacji tego dzieła” – mówi Michael.

Wszyscy członkowie rodziny głęboko wierzą w znaczenie poświęcenia i ciężkiej pracy. Potwierdza to także Michael, podając przepis na długotrwały sukces. „Trzeba być zawsze gotowym na podejmowanie jeszcze większego wysiłku, aby pokonać wszelkie przeszkody na drodze do zapewnienia firmie trwałego sukcesu. Kiedy przedsiębiorstwo będzie już w stanie stać o własnych siłach, należy poszukiwać nowych strategii rozwoju i wyprzedzania konkurencji. Kombinacja ciężkiej pracy, poświęcenia i cierpliwości pomoże ostatecznie osiągnąć zamierzony cel”.

Rozwój firmy w kolejnych sektorach

Jednym z głównych filarów, na których opiera się filozofia działania Sayegh Group, jest wpływ firmy na lokalną społeczność. Michael jest przekonany, że o wartości firmy nie decydują jedynie jej wyniki finansowe, ale też wkład w walkę z bezrobociem, poprawę sytuacji finansowej i tworzenie sprzyjającego otoczenia społecznego.

Jak przedstawia się przyszłość Sayegh Group? Jeśli chodzi o rozwój firmy, Michael liczy na podwojenie rozmiaru National Paints w ciągu kilku najbliższych lat. Plan zakłada też rozwój firmy w kolejnych sektorach, choć wszystkie zamierzenia koncentrują się przede wszystkim wokół funkcjonowania Sayegh Group jako przedsiębiorstwa rodzinnego. „Plany związane z przyszłością Sayegh Group dotyczą kilku obszarów” – mówi Michael. „Jednym z nich jest wdrożenie statutu dzięki solidnemu systemowi ładu rodzinnego i dalsze budowanie struktury zarządzania. To od nich zależy sukces naszej firmy”.

Nazwa firmy: Sayegh Group
Pokolenie(-a): 2. i 3.
Rok założenia: 1932, Jaffa, Palestyna
Branża: przemysł chemiczny, inżynieria, media, informatyka, bankowość, nieruchomości
Liczba pracowników (2013):  powyżej 5 500

 

Tekst jest tłumaczeniem rocznika EY (dawniej Ernst & Young), tytuł oryginału: Family Business Yearbook 2014. 2014. EYGM Limited

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)