Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Firmy rodzinne 2014 – Ameryka Północna

Ameryka Północna – wprowadzenie

Firmy rodzinne w Ameryce Północnej weszły obecnie w fazę przyspieszonego wzrostu po tym, jak lepiej od wielu podobnych do siebie przedsiębiorców poradziły sobie ze skutkami kryzysu z lat 2008-2012. Mając większe zaufanie do gospodarki, stosują nowe sposoby finansowania wzrostu i zapewnienia sobie stabilności.

Z badania EY wynika, że firmy rodzinne w dalszym ciągu stosują konserwatywne strategie finansowania. Badanie zatytułowane The Vital Entrepreneur pokazało, że w 2012 roku 61% firm rodzinnych korzystało z tradycyjnych pożyczek bankowych. Dla porównania, zaledwie 36% wszystkich firm objętych badaniem wskazało na stosowanie tej metody.

Można stwierdzić, że na przestrzeni ostatnich kilku lat amerykańskie firmy rodzinne zaczęły sięgać po coraz bardziej innowacyjne sposoby finansowania ekspansji, mierząc się ze wzmożoną konkurencją ze strony podmiotów mających dostęp do rynku publicznego. Niektóre z nich korzystają ze wsparcia banków inwestycyjnych, a nawet funduszy private equity.

Niemniej jednak tego typu powiązania nie powstają wyłącznie za sprawą firm rodzinnych. Coraz więcej banków inwestycyjnych i funduszy private equity dostosowuje swoje oferty do potrzeb tych przedsiębiorstw, aby wspierać ich długotrwały rozwój. Nie mówią im: „Chcemy prowadzić waszą firmę”, gdyż instytucje finansowe coraz lepiej uświadamiają sobie długoterminową wartość firm rodzinnych, a także aktualizują produkty i usługi zwiększające płynność przedsiębiorstwa, pozostawiając kontrolę nad firmą w rękach rodziny.

Nawet rynki publiczne bardziej niż kiedykolwiek otwierają się na możliwości nabycia mniejszościowych udziałów w firmach rodzinnych. Uznają bowiem fakt, że kwestia kontroli przez rodzinę nie podlega dyskusji. Dzięki temu firmy rodzinne odważniej sięgają po niestandardowe metody finansowania działalności.

Przedsiębiorstwa rodzinne przykładają też coraz większą wagę do formalizowania swoich struktur zarządzania. Rosnąca popularność zyskują rady rodzinne, statuty i organy doradcze. Większość liderów rodzinnych przedsiębiorstw od drugiego pokolenia wzwyż jest świadoma konieczności wdrożenia tych narzędzi w celu budowania zaufania oraz zapewnienia skutecznej komunikacji i przejrzystości wśród członków rodziny. Większość firm rodzinnych o ugruntowanej pozycji na rynku przyznaje ponadto, że bezstronna opinia niezależnych członków zarządu ma duże znaczenie dla nadzoru nad przedsiębiorstwem. Z jednej strony uznają odpowiedzialność firmy, z drugiej zaś trzymają się z dala od prowadzonej działalności.

Choć w sektorze firm rodzinnych nastąpił znaczący postęp, przedsiębiorstwa te nie są wolne od niepokojów. Wystarczy wspomnieć chociażby podwyższenie podatków i wzrost kosztów opieki zdrowotnej. Firmy rodzinne mogłyby przeznaczyć te dodatkowe kwoty na rozwój działalności, tworząc nowe miejsca pracy i stymulując rozwój gospodarczy.

Mimo tego przeważająca grupa firm rodzinnych optymistycznie patrzy w przyszłość. Wśród firm rodzinnych w Ameryce Północnej panuje przekonanie, że posiadają one właściwe strategie, aby dalej rozwijać się w nadchodzących latach. Jeśli jako wskaźnik przyjąć historię, mają rację.

Carrie Hall
Family Business Leader, Ameryka Północna

 

Firmy rodzinne w Ameryce Północnej | Fakty i dane liczbowe

Część największych i najbardziej wpływowych firm rodzinnych na świecie pochodzi z Kanady i Stanów Zjednoczonych. Na przykład, będący pod kontrolą rodziny od 1962 r. Wal-Mart należy do grona pięciu największych na świecie firm pod względem przychodów.

Ameryka Północna - ryc.1
Źródło: Family Business Magazine

Szacuje się, że aż 90% prywatnych firm z Kanady i USA znajduje się pod kontrolą rodziny. Wiele z nich jest kierowanych przez drugie lub kolejne pokolenie właścicieli, co dowodzi odporności firm rodzinnych w obu krajach na kryzysy.

Wybrane najstarsze firmy rodzinne w Ameryce Północnej

Ameryka Północna - tab.1
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet

Zmiany we władzach

Ford Motor Company
1 marca 2013 r. Elena Ford, reprezentująca piąte pokolenie rodziny Fordów, objęła stanowisko wiceprezesa wykonawczego. Jest córką Charlotte Ford, dziedziczki fortuny Ford Motor Company i greckiego armatora Stavrosa Niarchosa, a także pierwszą kobietą z rodziny Fordów, zajmującą ważne stanowisko w firmie.

Bechtel Corporation
Bechtel Corporation, jedna z największych firm rodzinnych w USA, po raz pierwszy w swojej historii mianowała osobę spoza rodziny na stanowisko CEO i prezesa. Decyzję podjęto po tym, jak reprezentujący czwarte pokolenie właścicieli Riley Bechtel zrezygnował z pełnienia funkcji ze względu na problemy zdrowotne. 61-letni Bechtel, który kierował firmą przez niemal 25 lat, będzie nadal zajmował stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów. Zastąpił go Bill Dudley, od 2008 r. pełniący funkcję prezesa i dyrektora operacyjnego.

Źródło: Badanie EY na podstawie Factiva

Ciekawe rocznice

Ameryka Północna - tab.2
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet

Największe firmy rodzinne w Ameryce Północnej

10 największych firm rodzinnych wygenerowało około 1,1 bln dolarów PKB Ameryki Północnej, który w 2012 r. osiągnął poziom 18,1 bln dolarów. Firmy te zatrudniają ponad 3,1 mln osób. Największymi firmami rodzinnymi pod względem przychodów i liczby pracowników są Wal-Mart i Ford. Siedziby obu firm mieszczą się w USA. Największe firmy rodzinne działające w Kanadzie to George Weston i Power Corp.

Ameryka Północna - tab.3
Źródło: Badanie EY, na podstawie danych Dun & Bradstreet, dnb.com. Uwaga: Za firmę rodzinną uważamy spółki publiczne, w których rodzina właścicieli posiada przynajmniej 32% udziałów lub praw głosu, jak również spółki prywatne, w których rodzina właścicieli posiada co najmniej 50% udziałów.

Główne dane gospodarcze dla Ameryki Północnej za rok 2012

Bezrobocie (% wszystkich osób zdolnych do pracy)

  • USA: 8,1%
  • Kanada: 7,3%

Tempo wzrostu PKB na jednego mieszkańca (zmiana w stosunku do poprzedniego roku)

  • USA: 2,0%
  • Kanada: 0,6%

Inflacja (wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych)

  • USA: 2,1%
  • Kanada: 1,5%

Źródła: Bank Światowy i Międzynarodowy Fundusz Walutowy

Niedawno pożegnani

W tym miejscu chcielibyśmy wspomnieć nazwiska kilku najsłynniejszych przedstawicieli firm rodzinnych, którzy odeszli w ostatnim roku:

15 stycznia 2013 r.
Dan Edelman, głowa i założyciel agencji PR Edelman zmarł w wieku 92 lat. Obecnie firmą kieruje drugie pokolenie właścicieli.

1 kwietnia 2013 r.
Barbara Piasecka-Johnson, dziedziczka fortuny Johnson & Johnson zmarła w wieku 76 lat.

9 października 2013 r.
Zmarł Paul Desmarais, głowa kanadyjskiego imperium Power Corporation of Canada i jeden z najbogatszych ludzi w kraju. Przeżył 86 lat.

9 marca 2014 r.
W wieku 88 lat zmarł William Clay Ford Sr., ostatni wnuk Henry Forda, założyciela Ford Motor Company.

Źródło: Badanie EY na podstawie Factiva.

 

Laureaci Nagrody Uznania | Kanada

Karen Flavelle
Purdys Chocolatier

„Spuścizna przedsiębiorczości mojego ojca jest obecna we wszystkich firmach działających w ramach Sayegh”.
Karen Flavelle, CEO, Purdys Chocolatier

Od wielu lat Purdys stanowi nieodłączny element wielu gospodarstw domowych w zachodniej Kanadzie, a historia firmy jest tak urozmaicona, jak same czekoladki, które produkuje. Karen Flavelle należy do drugiego pokolenia właścicieli Purdys Chocolatier. Jej ojciec, Charles Flavelle, kupił firmę w 1963 r., kiedy Karen miała 7 lat. Dołączyła do firmy w 1994 roku jako wiceprezes wykonawczy, a trzy lata później została jej prezesem. W 1997 roku kupiła firmę od ojca, który jest jej mentorem i jednym z najwierniejszych kibiców.

Poszukując wysokiej jakości czekoladek w najbardziej na zachód wysuniętym mieście Kanady, Vancouver, nie sposób nie zwrócić szczególnej uwagi na jedną markę, Purdys. Ta rodzinna firma zaopatruje mieszkańców Kolumbii Brytyjskiej w czekoladę już od 1907 roku.

Dziś właścicielką przedsiębiorstwa produkującego prawdopodobnie najsłynniejszą w kraju czekoladową figurkę, orzechowego „jeża”, jest Karen Flavelle, należąca do grona najbardziej znanych w Kanadzie kobiet biznesu. Jest także laureatką Nagrody Uznania EY z 2013 roku. Karen, która przejęła firmę od ojca w 1997 roku, tak opisuje lidera świadomego roli rodziny w prowadzeniu działalności: „Od dziecka wiedziałam, jak ważna w prowadzeniu przedsiębiorstwa jest jakość i ciężka praca. To były kluczowe wartości i uważam, że powinny być w centrum uwagi każdej dobrze zarządzanej firmy rodzinnej”.

Purdys Chocolatier posiada prawie 70 sklepów w Kolumbii Brytyjskiej, Albercie i Ontario i słynie z apetycznych czekoladek Himalayan Pink Salt Caramel i Sweet Georgia Brown. Firma zatrudnia prawie 800 osób. Podobnie jak w przypadku wielu produktów i usług oferowanych przez firmy rodzinne, Purdys zawdzięcza sukces swojej słynnej marce, do której żywią sentyment całe pokolenia mieszkańców Kolumbii Brytyjskiej.

„Wiele osób nie wyobraża sobie świętowania bez naszych czekoladek. Klienci mawiają, że bez Purdys nie byłoby Bożego Narodzenia” – opowiada Karen. „Wychowali się na Purdys i teraz przekazują tę tradycję kolejnym pokoleniom”.

 

Rodzina Flavelle zaangażowała się w prowadzenie firmy w 1963 r.

Mimo że w ciągu 100 lat, jakie minęły od otwarcia pierwszego sklepu Purdys, firma podbiła podniebienia wielu pokoleń Kanadyjczyków, droga do sukcesu nie była usłana różami. Początki firmy sięgają czasów, gdy Richard Purdy założył sklep na modnej Robson Street w Vancouver. W latach 20-tych XX wieku przedsiębiorstwo trafiło jednak pod zarząd komisaryczny. Szczęśliwie dla Purdys, księgowy Hugh Forrester, którego wierzyciele zatrudnili w celu restrukturyzacji firmy, postanowił przejąć przedsiębiorstwo. Hugh zarządzał firmą razem z synem do początku lat 60-tych, kiedy brak zgody w kwestii sposobu jej dalszego prowadzenia zmusił rodzinę Forresterów do sprzedania Purdys.

W 1963 r. ojciec Karen, Charles i jego partner biznesowy, Eric Wilson, wspólnie przejęli Purdys. Udało im się rozszerzyć działalność o sąsiadującą z Vancouver prowincję Alberta, co umożliwiło zwiększenie zakresu oferowanych produktów i uruchomienie w Vancouver nowoczesnej fabryki.

„Fakt, że właścicielami Purdys były już trzy rodziny, dowodzi długowieczności marki. Stoi za nią również wizja i ciężka praca mojego ojca”.
Karen Flavelle, CEO Purdys Chocolatier

 

Ojciec jest mentorem i najwierniejszym kibicem Karen

„Fakt, że właścicielami Purdys były już trzy rodziny, dowodzi długowieczności marki” – mówi Flavelle. „Stoi za nią również wizja i ciężka praca mojego ojca”. Jak wspomina, Charles nie zachęcał kolejnego pokolenia do zajęcia się prowadzeniem przedsiębiorstwa. „Powiedział nam, że nie chce, aby młody potomek znienacka objął kierownictwo nad wieloletnimi pracownikami firmy” – wspomina. „Dodał, że wszystkie swoje pieniądze zainwestował w rozwój firmy, dlatego uznałam, że zamierza ją sprzedać, aby sfinansować własną emeryturę. Postanowiłam więc pójść swoją drogą i zająć się zawodowo marketingiem”.

Po ukończeniu studiów w zakresie handlu i 13 latach pracy w różnego rodzaju firmach spożywczych, w 1994 r. Karen rozpoczęła pracę w Purdys. Trzy lala później została prezesem firmy, a niedługo potem kupiła przedsiębiorstwo od ojca. Flavelle bez zastanowienia przyznaje, że ojciec miał na nią ogromny wpływ i tak jest również obecnie. „Jest moim mentorem i najwierniejszym kibicem”. Dodaje, że taka forma zarządzania sprzyja sukcesowi firm rodzinnych.

 

Firma opracowała zasady zatrudniania członków rodziny

Z własnego doświadczenia Karen wie, że członkowie rodziny powinni przez pewien czas pracować poza rodzinnym przedsiębiorstwem. Kilka lat temu powstał dokument zawierający zasady zatrudniania w Purdys członków rodziny, zgodnie z którym kolejne pokolenie może dołączyć do firmy mając 10-letnie doświadczenie pracy w innych przedsiębiorstwach.

Karen liczy, że przynajmniej jedno z jej 20-letnich dziecie zostanie zatrudnione w Purdys po zdobyciu zewnętrznego doświadczenia. „Należy zadbać o to, aby kolejne pokolenia nie żyły w przekonaniu, że posadę w firmie mają zagwarantowaną” – mówi. „Na tym założeniu opierają się poniekąd nasze zasady zatrudniania”.

Karen zależy też na tym, aby zdobycie 10-letniego doświadczenia i przejście do Purdys nie oznaczało, że dany członek rodziny ma zapewnione najwyższe stanowisko w firmie. Dała temu wyraz, gdy w 2012 r. zrezygnowała z dotychczasowej aktywności i na swojego następcę na stanowisku prezesa mianowała nienależącego do rodziny Petera Higginsa. Karen jest obecnie CEO firmy i skupia się na strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

„Zatrudnianie najwyższej kadry zarządzającej spoza rodziny, zdecydowanie zwiększa potencjał przedsiębiorczości” – mówi Karen. „Nie można zakładać, że kolejne pokolenie członków rodziny wniesie te umiejętności. Może tak się stać, ale wcale nie mamy takiej gwarancji”.

 

Dobre praktyki biznesowe i zrównoważony rozwój

Jak mówi Karen, kapitał ludzki ma ważne znaczenie dla Purdys. Firma od lat plasuje się na liście 50 najlepszych miejsc pracy w Kanadzie.

Normy etyczne, którymi kieruje się Karen, wyznaczają też podejście firmy do łańcucha dostaw. Do produkcji swoich czekoladek Purdys pozyskuje na przykład kakao z afrykańskich plantacji, które są prowadzone w sposób zrównoważony. Firma udzieliła też plantatorom kakao z Afryki mikropożyczek na opłacenie edukacji ich dzieci.

Jak rysuje się przyszłość? Karen myśli o ekspansji w USA, ale ma świadomość konkurencji w amerykańskim sektorze spożywczym. Niezależnie od tego, czy Purdys uda się podbić amerykański rynek czy nie, Karen jest przekonana, że etos rodzinnej firmy nigdy nie straci na swej aktualności. „W dalszym ciągu będziemy utrwalać wspomnienia poprzez nasze czekoladki. To dla nas zaszczyt, że możemy być częścią historii pojedynczych ludzi i ich rodzin oraz towarzyszyć im w chwilach radości, smutku czy w celebrowaniu tradycji” – tłumaczy. „Jest to najbardziej ekscytujący element naszej działalności”.

Nazwa firmy: Purdys Chocolatier
Pokolenie(-a): 2.
Rok założenia: 1907, Vancouver, Canada
Branża: produkcja słodyczy
Liczba pracowników (2013):  800
Liczba sklepów w Kanadzie (2013): 64

 

Laureaci Nagrody Uznania | USA

David Jaffe
Ascena Retail Group

Mimo że firma jest notowana na giełdzie, chcemy nadal tworzyć długoterminową wartość dla naszych współpracowników”.
David Jaffe, CEO Ascena Retail Group

Kiedy drugie pokolenie właścicieli zdobędzie doświadczenie na Wall Street, kolejny etap rozwoju firmy rodzinnej może rozpocząć się od jej przejęcia. Taki scenariusz spełnił się w przypadku Davida Jaffe, CEO Ascena Retail Group. Dzięki przejęciu i odpowiedniej strategii, założona na początku lat 60-tych XX wieku przez jego rodziców firma dressbarn jest dziś wartym miliardy dolarów przedsiębiorstwem. Podjęte kroki nie wpłynęły jednak na zmianę fundamentalnych wartości, wokół których koncentruje się działalność tej dwupokoleniowej firmy. Naczelnym celem przyświecającym jej właścicielom jest zachowanie dobrych praktyk zarządzania Purdys w XXI wieku.

Potężne centra handlowe Ameryki wypromowały przez lata wiele słynnych na całym świecie marek, takich jak Macy's czy J. C. Penny. J. C. Penney. Obecnie coraz większą uwagą klientów zaczyna cieszyć się także dressbarn, Justice, Lane Bryant, maurices i Catherines. Wszystkie należą do holdingu Ascena Retail Group, zajmującego się sprzedażą detaliczną. Firma od lat działa w oparciu o silny system wartości.

 

50 sklepów otwartych w ciągu 20 lat

Prezesem i CEO Ascena jest David Jaffe. W 1962 r. jego rodzice, Elliot i Roslyn Jaffe, założyli dressbarn, przedsiębiorstwo prowadzące detaliczną sprzedaż odzieży. Przychody dressbarn i pozostałych marek holdingu wynoszą niemal 5 mld dolarów. Ascena posiada ponad 3800 sklepów w USA i Kanadzie oraz zatrudnia powyżej 50 tys. osób.

Podobnie jak wiele innych firm rodzinnych, dressbarn to efekt zarówno frustracji, jak i inspiracji. Ojciec Davida pracował w dużym nowojorskim domu handlowym, ale praca nie dawała mu satysfakcji. Jak wspomina: „Pewnego dnia ojciec wrócił do domu i powiedział do mamy: «Kochanie, zakładamy firmę». Ponieważ była obdarzona większym pragmatyzmem, poradziła ojcu utrzymać dotychczasową pracę i postanowiła podjąć to wyzwanie”.

Rodzice Davida pracowali w dzień i w nocy, aby w końcu uruchomić swój pierwszy sklep w Stamford w stanie Connecticut. Rok później Eliot mógł już zrezygnować z etatu i zająć się prowadzeniem sklepu. Małżeństwo otworzyło drugi sklep w 1963 r. i tak narodziła się sieć dressbarn. Stabilny rozwój przedsiębiorstwa zdecydował o wyjściu na giełdę w 1983 r. W tym czasie działało już około 50 sklepów dressbarn, a wartość firmy wyceniano na 50 mln dolarów.

 

Wejście do rodzinnej firmy

Dla Davida droga wiodąca do rodzinnej firmy pod żadnym względem nie była prosta. Jako młody chłopak pracował w dressbarn w czasie wakacji, ale traktował to jako dorywcze zajęcie. Nawet gdyby chciał na poważnie związać się z firmą, rodzice by mu tego nie ułatwili. „Ojciec powiedział mi kiedyś: «Nie chcę, żebyś wszedł do firmy tylko dzięki genom i popełniał błędy za moje pieniądze. Najpierw zdobądź doświadczenie gdzie indziej i jeśli nadal będziesz chciał do nas dołączyć, wtedy porozmawiamy»”.

Tak też zrobił. Po uzyskaniu dyplomu MBA na Uniwersytecie Stanforda i siedmiu latach inwestowania w fundusze venture capital, David zmienił zdanie. Uważał też, że nie tylko spełnia warunki postawione przez ojca, ale reprezentuje sobą dużo więcej.

 

W 2002 r. David obejmuje stanowisko CEO

„Kochałem swoją pracę na Wall Street, ale doszedłem do momentu, w którym uznałem, że będąc inwestorem nie stoję za sterami tego pociągu” – wspomina. „To nie ja decydowałem o jego biegu”. Właśnie potrzeba wpływania na wydarzenia stała za decyzją o dołączeniu do dressbarn w 1992 r.

Na tym wczesnym etapie David nauczył się prowadzić firmę i stopniowo awansował na coraz wyższe stanowiska. „Wykonywałem prawie każdą pracę w firmie” – wspomina. Z czasem ojciec wycofał się z zarządzania i w 2002 r. David został CEO dressbran.

Do tamtego momentu rodzina stabilnie rozwijała firmę, otwierając około 30 sklepów rocznie. „Wszystko chodziło jak w zegarku. Jak mawiał mój ojciec, rozwój firmy przypominał dokładanie kolejnych koralików do naszyjnika”.

David wspomina, że po objęciu władzy w firmie musiał poświęcić sporo czasu na wypracowanie strategii, która pozwoliłaby rozwijać ją w jeszcze szybszym tempie. „Próbowaliśmy otworzyć nową spółkę wewnętrzną oraz inwestować w pozostałe, ale żadna ze strategii nie okazała się skuteczna” – opowiada. „W końcu postanowiliśmy kupić dobrze rokujące przedsiębiorstwo”.

Dressbarn dokonał pierwszego dużego przejęcia, kupując sieć odzieżową Maurices, która miała wówczas 400 sklepów rozsianych po USA. W ten sposób David wniósł swój wkład do firmy i mógł wykorzystać doświadczenie z Wall Street, przejmując podobne przedsiębiorstwa.

Jednak dopiero kryzys finansowy z lat 2008 i 2009 oraz spowodowane nim spowolnienie gospodarcze dały Davidowi prawdziwą szansę wykazania się. „To w kryzysie pojawiła się niepowtarzalna okazja zrobienia dobrego interesu” – opowiada. „Za wyjątkowo przystępną cenę można było wtedy nabyć naprawdę stabilne firmy”. W 2009 r. dressbran przejął Tween Brands, firmę zajmującą się detaliczną sprzedażą odzieży dla dziewczynek w wieku 7-12 lat. W 2012 r. nastąpiło przejęcie Charming Shoppers, holdingu oferującego odzież dla puszystych, w którego skład wchodziły tak znane w USA marki, jak Lane Bryant i Catherines.

 

Tworzenie długoterminowych wartości

Po przejęciu firmy David wprowadził kolejną istotną innowację, polegającą na zastosowaniu modelu współdzielenia usług. Umożliwia on wszystkim markom wspólne korzystanie z funkcji tzw. „zaplecza”. Jak mówi, było to bardzo dobre rozwiązanie. „Teraz możemy pracować szybciej, mądrzej i skuteczniej. Model ten przyniósł nam też duże oszczędności”.

Przedsiębiorczość Davida i przemyślane przejęcia miały duży wpływ na rozwój firmy, jednak stworzona przez jego rodziców kultura prowadzenia przedsiębiorstwa pozostaje niezmienna. „Mimo że nasza firma jest notowana na giełdzie, chcemy nadal tworzyć długoterminową wartość dla współpracowników” -mówi. „Zarządzając nią, ponosimy odpowiedzialność wobec 50 tysięcy osób. To odróżnia nas od wielu innych przedsiębiorstw z branży, niebędących firmami rodzinnymi, a także daje nam większą siłę”.

 

Rodzice Davida nadal aktywnie angażują się w działalność firmy

Poczucie odpowiedzialności bez wątpienia wzmacnia obecność rodziców Davida, którzy nadal aktywnie angażują się w działalność firmy. Elliot pełni funkcję prezesa niewykonawczego i nadzoruje duży obszar zarządzania. Matka Davida piastuje dożywotnie stanowisko dyrektora emerytowanego. „Oboje nadal przychodzą na posiedzenia zarządu i walne zgromadzenia udziałowców” – mówi. „Taka więź po 50 latach pracy na rzecz firmy jest czymś nadzwyczajnym”.

Jakie są plany wobec kolejnego pokolenia? David ma dopiero 50 lat, więc nie musi spieszyć się z planowaniem przyszłości. Przyznaje jednak, że wprowadzenie do firmy kolejnego pokolenia nie będzie łatwym zadaniem. David ma czworo dzieci, z których najstarsze jest obecnie na studiach. „Przekazywanie władzy kolejnemu pokoleniu to ciekawy temat, ale sądzę, że wprowadzenie do firmy moich potomków zajmie sporo czasu”.

Niezależnie od tego, co nastąpi w przyszłości, kultura stworzona przez dwa pokolenia rodziny Jaffe stanowi jej siłę napędową. Dzięki staraniom rodziny, która spełniła swój amerykański sen, przedsiębiorstwo zapewnia dziś pracę tysiącom osób i dynamicznie się rozrasta.

Nazwa firmy: Ascena Retail Group Inc.
Pokolenie(-a): 2.
Rok założenia: 1962, Stamford, Connecticut, USA
Branża: handel detaliczny
Liczba pracowników (2013):  powyżej 50 000
Przychody (2013): 4.714,9 mln dolarów

Tekst jest tłumaczeniem rocznika EY (dawniej Ernst & Young), tytuł oryginału: Family Business Yearbook 2014. 2014. EYGM Limited

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska 
(ALAUDA Translations)