Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Droga małej firmy do wielkiego sukcesu. Jak utrzymać firmę w rękach rodziny

Amish Gupta nigdy nie był pewny, czy wejdzie do rodzinnej firmy. Pięć lat temu jego ojciec, Virenda Gupta, zamierzał zrezygnować z dalszego prowadzenia firmy, aby móc częściej podróżować do rodzinnych Indii oraz zwiedzać świat. Zaproponował więc swojemu synowi, Amishowi, przejęcie firmy doradztwa podatkowego RETC, którą założył w 1986 roku.

Mając świadomość zawodowych i osobistych konsekwencji tej decyzji, Amish odbył najpierw szereg szczerych rozmów na temat wynagrodzenia, własności i władzy w firmie. Wraz z ojcem opracował plan sukcesji, który okazał się skuteczny zarówno dla nich, jak i dla całej firmy.

„Zależało mi, aby miał pełną władzę i swobodę działania” – mówi Virenda Gupta. „Powierzyłem mu zadania związane z marketingiem i sprzedażą, po czym szybko został prezesem firmy. Usunąłem się i teraz to on podejmuje decyzje związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa. Uważam, że współpraca ojca z synem będzie miała sens tylko wtedy, gdy syn może sprawować pełnię władzy".

Trudna zmiana

Z punktu widzenia właściciela firmy, przygotowanie do przekazania jej następcy nie jest łatwym zadaniem. Jeśli dodać do tego chęć podtrzymania dziedzictwa firmy, sukcesja może okazać się nad wyraz skomplikowana. Zdarza się, że dzieci lub inni krewni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za sprawy firmy. Przyczyną perturbacji mogą stać się także nieporozumienia między członkami rodziny.

Jak twierdzi Monika Hudson, adiunkt i dyrektor Gellert Family Business Resource Center na Uniwersytecie w San Francisco, dodatkowym obciążeniem dla firmy bywa niestabilna sytuacja na rynku i zmiany w branży.

Centrum pomaga rodzinom przedsiębiorców radzić sobie ze sprawami firmy oraz rozwiązywać problemy związane z własnością i relacjami między członkami rodziny. Jej zdaniem wszystkie te aspekty powinny ze sobą współgrać, aby firma mogła utrzymać się na rynku przez wiele pokoleń.

Wspomina historię dobrze rokującej firmy rodzinnej, w której doszło do konfliktu między dziećmi właścicieli. Ostatecznie spór rozstrzygał się w sądzie, a rodzina została zmuszona do podziału firmy.

„W swojej pracy obserwuję, że podejmowaniu przez rodzinę decyzji biznesowych związanych z wynikami firmy i jej przyszłością towarzyszą silne emocje” – zauważa Monika Hudson.

Nie dziwi zatem, że niewiele firm rodzinnych jest w stanie przetrwać na rynku przez długie lata. Z badania firmy doradczej Family Business Institute wynika, że zaledwie 30% wszystkich przedsiębiorstw rodzinnych przechodzi w ręce drugiego pokolenia właścicieli. Jedynie 12% utrzymuje się do momentu przejęcia przez trzecie pokolenie, a tylko 3% jest rządzone przez co najmniej czwartą generację.

Planowanie sukcesji jako klucz do sukcesu

Co powoduje trudności w przekazywaniu władzy nad firmą rodzinną? Jak twierdzi Wayne Rivers, współtwórca i prezes the Family Business Institute, założyciele nowo powstałych firm rzadko myślą o tym, aby przygotować swoje dzieci i krewnych do przejęcia przedsiębiorstwa.

„To ty stworzyłeś firmę i podejmujesz w niej wszystkie decyzje” – mówi. „Przychodzi wreszcie moment, kiedy trójka twoich dzieci nie może dojść do porozumienia. Chciałbyś udzielić im dobrej rady, ale nie masz żadnych stosownych narzędzi i wtedy zastanawiasz się, czy nie mogą po prostu jakoś się dogadać”.

Niezależnie od tego, czy firmą będą kierować członkowie rodziny czy osoby spoza niej, jej przetrwanie może zagwarantować jedynie odpowiednio zaplanowana strategia. Wayne Rivers radzi, aby na spokojnie rozważyć wszystkie możliwości, w tym sprzedaż zewnętrznym nabywcom lub nawet pracownikom.

Przestrzega również przed myleniem zarządzania majątkiem z planowaniem sukcesji. „Trudno nazwać planem sukcesji dokument, w którym właściciel wydaje dyspozycje dotyczące firmy na wypadek, gdyby nagle trafił go piorun” – mówi.

Badanie przeprowadzone przez organizację doradztwa biznesowego the Alternative Board pokazało, że firmy rodzinne nie posiadają planów przekazania władzy kolejnym pokoleniom. Mniej niż jedna trzecia właścicieli firm rodzinnych wskazuje na ich obecność w przedsiębiorstwie.

Oczywiście dzieci mogą wcale nie mieć ochoty, aby przejąć firmę. Niewykluczony jest również inny scenariusz, gdy dzieci nie posiadają predyspozycji do tego, aby zostać właścicielami firmy, mimo iż bardzo tego chcą. A jak to wygląda w rzeczywistości? Badanie the Alternative Board pokazało, że zdaniem 42% właścicieli firm rodzinnych, zewnętrzni pracownicy posiadają wyższe kwalifikacje od członków rodziny.

„Zdarza się, w odczuciu rodziców-właścicieli dzieci nie nadają się na ich następców, ponieważ nie kochają firmy tak, jak oni oraz brakuje im smykałki do biznesu” – wyjaśnia Dave Scarola, wiceprezes the Alternative Board.

Opracuj plan działania

Virenda Gupta nie zastosował się do powyższej zasady. O przyszłości swojej firmy zaczął myśleć dopiero, gdy skończył 60 lat. Był przekonany, że Amish najlepiej sprawdzi się jako głowa zatrudniającej 20 osób firmy, której biura mieszczą się również w Austin i Houston. Amish dobrze znał RETC, ponieważ pracował tam jako licealista, a potem w czasie studiów. Ponadto, w kwestii przejęcia firmy Virenda miał większe zaufanie do syna niż do osoby z zewnątrz.

Miał też świadomość, że Amish wniesie do firmy umiejętności i doświadczenie, jakie nabył w innych przedsiębiorstwach. Amish pracował m.in. w Procter&Gamble, gdzie odpowiadał za marketing i zarządzanie produktem. Ukończył również studia MBA w Szkole Zarządzania Kellogg przy Northwestern University.

Amish czuł silną więź z rodziną, ale chciał mieć także pewność, że wchodząc do rodzinnej firmy dokonuje właściwego wyboru. Wiedział, że jako przedsiębiorca może wiele zyskać. Dałoby mu to także swobodę w realizacji innych biznesowych przedsięwzięć. Z drugiej strony, decyzja o wejściu do rodzinnego przedsiębiorstwa wiązała się z porzuceniem wymarzonej posady w globalnej firmie inwestycyjnej Carlyle Group.

„Nic nie było z góry ustalone,. ponieważ ojciec nie jest typem człowieka, który by mnie wezwał i nakazał powrót do firmy” – mówi 35-letni Amish Gupta.

Przed wejściem do firmy Amish opracował plan działania w głównych obszarach, takich jak władza, obowiązki, wynagrodzenie i majątek firmy. Uporządkował też sprawy związane ze sprawowaniem przez ojca kontroli nad decyzjami dotyczącymi bieżącej działalności i długoterminowych celów RETC. W zarządzie zasiada jeszcze jeden członek, który pełni rolę rozjemcy w przypadku, gdy ojciec i syn nie mogą dojść do porozumienia. Amish wspomina tylko jedną sytuację, w której podjęcie decyzji poprzedziło starcie z ojcem.

Choć nie jest łatwo rozmawiać o pieniądzach, Amish chciał się upewnić, że za swoją pracę dostanie odpowiednie wynagrodzenie, zwłaszcza że decyzja o wejściu do firmy wymagała od niego rezygnacji z dobrze opłacanej posady w innej firmie. Virenda Gupta mówi, że stosunkowo wcześnie powierzył synowi pieczę nad najważniejszymi obszarami RETC.

„Utrata szansy może słono kosztować ludzi takich jak ja” – tłumaczy Amish. „W 2007 roku ukończyłem szkołę biznesu, a moi rówieśnicy są teraz partnerami w firmach doradczych czy bankach. W zależności od branży zarabiają ponad pół miliona dolarów, a niektórzy nawet milion. Z takiej ścieżki kariery dobrowolnie zrezygnowałem na rzecz RETC".

Zgodnie z planem sukcesji, w 2010 roku Amish wszedł do firmy i zasiadł na stanowisku prezesa. Od tego momentu firma zaczęła zajmować się coraz trudniejszymi sprawami podatkowymi i skierowała swoją ofertę do większych klientów. Szybko nastąpiły również duże zmiany kadrowe, co często ma miejsce w sytuacji, gdy na czele przedsiębiorstwa staje nowy przywódca. Z czasem Virenda Gupta ograniczył swoje zaangażowanie w firmie, aby móc realizować zamysł o podróżach.

Parę słów dobrej rady

Virenda i Amish Gupta wiele nauczyli się na temat przekazywania firmy kolejnemu pokoleniu i chętnie podzielili się z nami swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi planowania sukcesji w firmie rodzinnej.

  • Nie naciskaj na dzieci, aby przejęły twoją firmę.
    Tego typu presja często dotyczy rodzin przedsiębiorców mieszkających na obczyźnie. Niemniej zmuszanie dzieci do powrotu i zajęcia się firmą nie jest dobrym rozwiązaniem. Zakładając, że dzieci chcą pracować w firmie lub nawet ją przejąć, powinny wcześniej nabyć doświadczenie w innych przedsiębiorstwach. Amish bardzo ceni sobie współpracę z Carlyle i innymi firmami, w których pracował. Jak mówi, pomogło mu to zdobyć zaufanie do pracodawców i klientów, którzy darzyli go szacunkiem.
  • Nie odkładaj poważnych rozmów na temat sukcesji.
    Takie rozmowy należy przeprowadzić nie tylko z rodzicami, ale też z rodzeństwem, niezależnie od tego, czy wejdą do firmy, czy wybiorą inną ścieżkę kariery. Rok temu przyjaciel rodziny poprosił Amisha o radę, ponieważ stał przed dylematem podobnym do tego, z którym on mierzył się kilka lat wcześniej. Amish udzielił mu następującej odpowiedzi: „Zadawaj pytania bez owijania w bawełnę i zrób to zanim zgodzisz się na powrót do firmy. Później nie będzie odwrotu od tej decyzji. Nie możesz tak po prostu zrezygnować. W każdej innej firmie to normalne, ale nie jeśli wchodzi w grę rodzina”.

Virenda Gupta radzi, aby zaangażować w działalność firmy wszystkich członków rodziny, bez narzucania na nich jakichkolwiek zobowiązań. „Warto eksperymentować. Nawet jeśli dobrze znasz intencje swoich dzieci, wspólna praca wiele zmienia”.

 

Źródło: NerdWallet.com
Artykuł został przetłumaczony za zgodą portalu NerdWallet.com. Tytuł oryginału: „Small Business Success Story: How Father and Son Worked to Keep Business in Family Hands”.
Oryginał artykułu w języku angielskim można znaleźć na stronie http://www.nerdwallet.com/blog/small-business/

 

Tłumaczenie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.