Firma rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców

Drugi tom historii firm rodzinnych opowiadanych przez beneficjentów projektów FR1 i FR2. Premiera książki miała miejsce 9 grudnia 2015 roku podczas konferencji PARP, podsumowującej projekt Firmy Rodzinne 2.

Paneliści konferencji

9 grudnia br. odbyła się konferencja zamykająca projekt „Firmy rodzinne 2”. Otwierający konferencję, Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, i prof. Andrzej J. Blikle, prezes IFR, podkreślili, że wielkim osiągnięciem obu projektów było zbudowanie środowiska firm rodzinnych – sieci wzajemnie wspierających się i współpracujących ze sobą firm.

Czego inni mogą nauczyć się od Toyoty: największe na świecie i najlepiej zarządzane firmy rodzinne

Autor: Shel Horowitz

Samochodowy gigant Toyota jest firmą rodzinną i zarazem jednym z tych przedsiębiorstw, które mają na swoim koncie największy na świecie sukces. Podczas swojego siódmego wystąpienia w Centrum Firm Rodzinnych (Family Business Center), profesor Uniwersytetu w Massachusetts Alan Robinson powiedział, że Toyota należy do grona największych firm rodzinnych.

Inne mniejsze rodzinne przedsiębiorstwa mogą wzorować się na jej doświadczeniach, budując własny sukces. Jest to firma, która:

  • osiągnęła wartość rynkową dwukrotnie większą od łącznej wartości rynkowej swoich pięciu największych konkurentów, mając przy tym sześć razy mniej pracowników,
  • w całej swojej historii nie zwolniła żadnego pracownika z powodu kryzysu gospodarczego,
  • traktuje pracowników/związki zawodowe i dostawców jako partnerów, a potencjalne problemy rozwiązuje zanim się pojawią,
  • jest mocno zaangażowana w poprawę stanu środowiska naturalnego, mimo powszechnego blokowania rozwiązań proekologicznych przez innych przedstawicieli branży,
  • jest skłonna udzielić odszkodowania całej klasie swoich klientów, jak miało to miejsce w latach 1996-97, kiedy w odpowiedzi na skargi związane z krótką żywotnością opon, wszyscy nabywcy samochodów marki Lexus otrzymali bony o wartości 500 dolarów, nawet jeśli nie zgłaszali reklamacji.

W czasie swojego wystąpienia, profesor Robinson zainicjował posiedzenie panelu członków Centrum Firm Rodzinnych. Wszyscy dobrze znali książkę autorstwa Jeffrey'a K. Likera „Droga Toyoty” („The Toyota Way”) i skorzystali z doświadczeń firmy przy prowadzeniu własnych przedsiębiorstw. Paneliści omówili 14 zasad przedstawionych w książce w ciągu niecałej godziny.

David Rothenberg, reprezentujący firmę Bottaro Skolnick (projekty wnętrz i produkcja mebli) powiedział, że przykład Toyoty nauczył go skupiać się przede wszystkim na perspektywie długoterminowej, dzięki czemu zrozumiał, jak wpływa to na relacje ze związkami zawodowymi.

Toyota przejęła fabrykę General Motors i dokonała jej modernizacji według własnej metodologii. „Po ponownym otwarciu, fabryka wyprzedziła wszystkie inne zakłady GM w Stanach pod względem jakości, wydajności i rotacji zapasów”. Jak wspomniał prof. Robinson, umowa ze związkami zawodowymi skróciła się z kilkuset do trzech stron. Na pierwszej znalazł się zapis zakazujący redukcji etatów w celu zwiększenia wydajności przedsiębiorstwa. Ponadto, wszelkie niezbędne zwolnienia skutkują obniżeniem wynagrodzenia kadry zarządzającej o 40%.

Zasady wypracowane przez Toyotę znalazły odzwierciedlenie nowym podejściu Bottaro Skolnick do klientów i dostawców. Firma zapewnia obecnie znacznie wyższy poziom usług, chętnie naprawia błędy, których nie popełniła, a także staje po stronie swoich klientów. „Jeśli mamy problem z dostawcą, rozwiązujemy daną kwestię na korzyć klienta, a z dostawcą kończymy współpracę”.

Zdaniem Cindy Johnson, właścicielki Fran Johnson's Golf and Tennis, bardzo istotną kwestią jest umiejętność zarządzania zoptymalizowaną i szybko działającą firmą, taką jak Toyota. „Większość firm w 90% stanowi stratę, a tylko w 10% wartość dodaną”. Toyota posiada system ścisłej kontroli zapasów, dzięki czemu nigdy nie boryka się z problemem ich nadmiaru lub niedoboru, a przedsiębiorstwo utrzymuje odpowiednie tempo rozwoju.

Jak wspomina, początkowo wdrożenie doświadczeń wielkiego producenta w pojedynczym punkcie sprzedaży nie było łatwe. „W pierwszej chwili powiedziałam, że to nie zadziała w handlu detalicznym. Potem jednak przyjrzałam się naszemu zapleczu i okazało się, że naśladując Toyotę możemy dokonać wielu ulepszeń u siebie”.

Także projektant kuchni Curio Nataloni był pod ogromnym wrażeniem stosowanego przez Toyotę modelu zarządzania zapasami. „Strategia podażowa (push) prowadzi do nadprodukcji, ponieważ dostawca narzuca swoje produkty konsumentowi. Wskutek tego powstaje nadwyżka zbędnych produktów, co przyczynia się do zamrożenia kapitału. Toyota stosuje wręcz przeciwne podejście. Strategia popytowa (pull) sprzyja optymalizacji produkcji. Konsument składa zamówienie, które następnie jest realizowane przez dostawcę. Pozwala to ograniczyć ilość zbędnych zapasów. Nasza firma działa zgodnie z cyklem popytowym. Jeśli ustalimy warunki sprzedaży, rozpoczynamy produkcję”. Nataloni wprowadził również wzorowany na Toyocie system komunikacji, w ramach którego sporządza się dokumenty określające odpowiedzialność obu stron.

Redukcja strat to bliski temat również dla Jeffa Glaze'a z firmy Decorated Products. Jak mówi, Toyota zidentyfikowała i uderzyła w trzy źródła strat: działania, które nie generują wartości dodanej, nieproporcjonalny stosunek zapasów i popytu oraz przeciążenie pracowników lub sprzętu. Japońskie słowo heijunka oznacza zdolność pokonania tych przeszkód.

Glaze zwrócił też uwagę na zasadę, według której liderami powinny być osoby pracujące w firmie, ponieważ w odróżnieniu od zewnętrznej kadry zarządzającej dobrze rozumieją panującą tam kulturę. „Jeśli masz rodzinę i adoptujesz 8-letnie dziecko, które przez 8 lat rozwijało się w innym środowisku, niełatwo będzie mu przyzwyczaić się do nowych warunków. Co dopiero, gdy zatrudniamy kogoś, kto przez 40 lat funkcjonował w innej kulturze!” Toyota uważa wybitnych liderów za nauczycieli, którzy mają stać się mentorami pracowników i są w stanie dostrzec w problemach potencjał edukacyjny.

Problemy należy rozwiązywać na bieżąco. Takie podejście sprawdza się znacznie lepiej niż gromadzenie spraw i odkładanie rozwiązania na później. Jest to główna zasada, jaką od Toyoty przejęła Joanne Goding, reprezentująca firmę Moss Nutrition. „Toyota pozwoliła każdemu wcisnąć przycisk i pociągnąć dźwignę, pokazując tym samym, że linia produkcyjna zostaje zatrzymana, aby rozwiązać problem (lub zamyka się jej część, jeśli zatrzymanie całej linii nie jest konieczne). Następnie szuka się przyczyn zaistniałej sytuacji. W tradycyjnej fabryce nigdy nie dochodzi do zamknięcia linii produkcyjnej. Choć linia produkcyjna Toyoty działa w ograniczonym zakresie, produkcja jest wyższa. Za każdym razem, gdy natrafiamy na problem, zwołujemy spotkania. Zatrzymanie linii produkcyjnej oznaczałoby, że nie możemy odbierać telefonów. Klient mógłby wtedy nie złożyć zamówienia? Zrozumieliśmy, jak skuteczne jest rozwiązywanie problemów dokładnie w chwili, gdy się pojawiają”.

Podejście to wiąże się z pojęciem kontroli wizualnej. Bill Dempsey z firmy H.L. Dempsey, produkującej wyposażenie do biur, wyszedł z propozycją usunięcia wszystkich zbędnych elementów wizualnych i pozostawienia jedynie ważnych wskazówek, które będą działały podobnie jak sygnalizacja drogowa.

Jak zauważa Jason Mark z tworzącej systemy i aplikacje webowe firmy Gravity Switch, tego rodzaju procesy mogły częściowo przyczynić się do utrzymania przez Toyotę 96-procentowego wskaźnika pracy bez przestojów w czasie reorganizacji całej fabryki. „Ford czy GM z trudem osiągają wskaźnik na poziomie 85%, nie mówiąc o okresach modernizacji”. Zdaniem Jasona Marka, za sukcesem Toyoty może stać również to, że jest ona „organizacją uczącą się”. „Jeśli zrobisz coś nie tak, jak powinieneś, twoim zadaniem jest naprawić swój błąd. Pracownicy Toyoty mają nauczyć się uczyć. Zawsze znajdzie się coś, co można ulepszyć”.

Podczas spotkania w Centrum Firm Rodzinnych, piszący książki wspólnie z Alanem Robinsonem Dean Schroeder wystąpił w zastępstwie kilku panelistów, którzy nie mogli przybyć na wydarzenie. Jak zauważył, skrócenie cyklu budowy domu na zamówienie wiąże się z większymi zyskami, ale wiele firm budowlanych nigdy nie spróbowało tego zrobić. Standaryzacja procesu i usunięcie elementów powodujących straty pozwoliło pewnej firmie skrócić cykl budowy o ponad połowę ze 180 do 75 dni. W rezultacie nastąpił 8-procentowy wzrost marży, a ilość pozytywnych opinii zwiększyła się 7-krotnie. Aż 70% wszystkich wykonanych zleceń nie wymagało dokonywania poprawek.

Schroeder podkreślił również, że należy budować wyjątkowe zespoły złożone z wyjątkowych ludzi. „Jeśli do firmy ma wejść członek rodziny, musi on gruntownie poznać panujące w niej zasady, nawiązać dobrą współpracę z innymi i nauczyć się liczyć z ich pomysłami. Liderzy koncepcji Kaizen (ciągłe doskonalenie) często wywodzą się z rodziny Toyoda lub z grona wybitnych członków kadry zarządzającej, namaszczonych na przyszłych członków zarządu. Przygotowanie kolejnego pokolenia do przejęcia firmy powinno przebiegać w ramach współpracy z innymi, co sprzyja wyjściu poza własne umiejętności i strefę komfortu”.

Jak zauważa Goding, praca zespołów przekracza granice samej firmy i sięga w głąb relacji z dostawcami. Toyota przeznaczyła 10 lat na wdrożenie swojego partnera handlowego w metodę tzw. przeładunku kompletacyjnego (cross docking), która ma istotne znaczenie w zarządzaniu zapasami metodą JIT (Just-in-time). Ford z kolei szybko wybrał oferenta proponującego najniższą cenę, jednak w konsekwencji stracił miliony dolarów, ponieważ nowy system okazał się nieskuteczny.

Jedna z zasad Toyoty mówi o tym, że chcąc coś zrozumieć, należy zobaczyć to na własne oczy. Przed unowocześnieniem minivana Sienna, główny inżynier Toyoty Yuji Yokoya odwiedził wszystkie stany i regiony USA, Kanady i Meksyku. Jak wspomina Jim Sagalyn z firmy Holyoke Machine, budowa samochodu odzwierciedla dążenie do stworzenia samochodu przygotowanego do jazdy w skrajnych warunkach. Nierówności ośnieżonych dróg w Kanadzie pozwoliły stworzyć system umożliwiający wykonanie wyjątkowo bezpiecznego poślizgu kontrolowanego. Swoją stabilność auto zawdzięcza testom w wietrznym stanie Mississippi, zaś niewielki promień skrętu to wynik pomiarów przeprowadzonych na wąskich uliczkach Santa Fe. Na podstawie obserwacji, jakich Yuji Yokoya dokonał w Home Depot, auto wyposażono w bagażnik, który może pomieścić deski ze sklejki o wymiarach 122x244 cm. Dzięki znajomości nawyków podróżujących samochodem Amerykanów, zaprojektował dodatkowo 14 uchwytów na kubki. Mimo iż auto było większe od swojego poprzednika, jego cenę obniżono o 1000 dolarów.

Reprezentujący firmę Grynn & Barrett Studios Larry Grenier omówił dwuelementową zasadę, zgodnie z którą należy powoli dążyć do osiągnięcia konsensusu, a następnie szybko przystąpić do realizacji decyzji. Posłużył się następującym przykładem. Toyota sprzeciwiła się budowie dużego obiektu w pobliżu swojego centrum testowego w Arizonie. Firma starała się doprowadzić do porozumienia pomiędzy wszystkimi interesariuszami, z uwzględnieniem władz lokalnych. Dzięki staraniom firmy udało się ocalić 200 akrów terenu, a deweloper wpłacił kilka milionów dolarów na pokrycie kosztów uzupełnienia wód gruntowych.

Dzięki wyznawanym zasadom, Toyota jeszcze silniej zaznacza swoja pozycję jako największego producenta samochodów na świecie. Niemniej jednak zasady te mogą stosować wszystkie firmy, niezależnie od rozmiaru i branży, w której działają.

 

Tekst został opracowany za zgodą Centrum Firm Rodzinnych Uniwersytetu w Massachussetts (UMass Amherst Family Business Center: A Continuing Resource for Family and Closely Held Businesses). Tytuł oryginału: „Lessons from Toyota: Among the World's Largest and Most Efficient Family Businesses”
http://www.umass.edu/fambiz/articles/just_business/lessons_toyota.html

 

O autorze:

Shel Horowitz doradza firmom w zakresie maksymalizacji zysków z działalności, jest też autorem opracowań poświęconych prowadzeniu przedsiębiorstwa w sposób zrównoważony i wywoływaniu zmiany społecznej. Posiada ponad 40 lat doświadczenia w zakresie marketingu oraz działalności proekologicznej. Pomaga firmom poszukiwać sposobów osiągania zysku poprzez tworzenie nowych produktów i usług, dzięki którym można wyeliminować głód i biedę, wprowadzać pokój i zapewnić równowagę w przyrodzie. Jest założycielem organizacji Save the Mountain and Business For a Better World. Przemawiał w czasie sesji TEDx, na forum w Davos oraz podczas licznych wydarzeń poświęconych ochronie środowiska i zmianom społecznym. Aby uzyskać wsparcie w obszarze zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, generowania zmian społecznych oraz strategii rozwoju nowych produktów, prosimy o kontakt pod adresem: shel@greenandprofitable.com

Nagranie i prezentacja dla TED: http://www.business-for-a-better-world.com/tedtalks/

 

Tłumaczenie i opracowanie: Kamila Kaniowska
(ALAUDA Translations)

Artykuł w oryginalnej wersji językowej do pobrania poniżej.

ZałącznikWielkość
Lessons_from_Toyota.pdf147.16 KB